契約關系管理的核心：知識型員工最在乎什么?
所說的知識型員工，他的主體是專業工作者，包括工程師、研發人員、咨詢顧問等。這部分群體的一個鮮明特點就是，對專業的忠誠大于對所服務的企業的忠誠，選擇企業的目的是致力于尋求能夠實現自身專業成就最大化的成長平臺。成熟經濟體系對專業分工的需求，進一步催生了龐大的知識型員工群體。知識型員工作為現代企業管理體系中的重要構成要素，受到理論研究者的關注已有時日。同時，這部分群體對企業的績效發揮著越來越大的影響，所以，如何對知識型員工進行管理，也成為管理實踐者不得不面對的問題。
對于一名知識型員工，管理者的目的很明確，首先是留住他，然后激勵他。在操作過程中，具體的策略會綜合以上兩個目的來設計。要研究對策，首先從知識型員工的需求角度進行分析，這是建立契約關系的核心內容。
如果一個對自己充滿自信的、理性的知識型員工忽然提出離職的申請，我們可將其作為一個案例來分析。我們可以先假設，企業給出的薪酬水平是相對合理的，是綜合考慮崗位任職要求、工作責任和外部的薪酬水平做出的，而且這些信息已經相對充分的傳遞給你的員工。那么，筆者的觀點是，員工的離職就會較少地是由于薪酬的問題。在與許多從事人力資源管理工作者交流過程中，我們了解到的信息是，在正式的場合向離職員工了解離職的原因時，得到的答案一般是因為工資太低;而在一個相對放松、更易真情流露的場合，得到的答案往往是對成長機會的悲觀、對工作生活質量的不滿的原因。如果一個員工對自己的工作現狀滿意、對自己在企業的發展懷有希望，是不會輕易的因一定范圍內的薪酬誘惑而選擇跳槽的。我發現許多對自己的職場現狀相對滿意的人，都為自己的薪酬誘惑設定了底線。有的說，如果其他條件可以接受的話，薪酬高出目前的30%，我會選擇跳槽。類似的，還有15%，20%，25%，40%等等。而那些對自己的工作現狀不滿、對成長機會表示悲觀的員工，則可能會放寬自己的標準，甚至連低于目前的薪酬水平也會接受。
所以，在給定一個相對合理的薪酬水平的前提下，員工更在意的是自己的工作生活質量和職業發展機會，而不是更高的薪酬水平。所以，如何改善知識型員工的工作生活質量，為其提供可供其充分發揮的成長平臺，是企業建立與知識型員工的有效的契約關系的關鍵要素。
書面契約與心理契約：互為補充
英國著名的管理思想家查爾斯·漢迪先生在回憶起自己在某老牌的跨國公司工作時的一段經歷時，對于書面契約的脆弱性，他表達了自己的看法。漢迪在全力投入的與某位經銷商洽談購銷合同并達成初步意見后，程序性的拿出了規范的合同文本，準備就雙方達成的一些具體約定以書面的形式確認下來。這個時候，讓漢迪感覺意外的事情發生了，這位經銷商竟然拒絕簽訂合同!這位經銷商說，如果你認為這樣的合約就能夠保證我們成功的合作，那就大錯特錯了，當我們有一方覺得自己的利益受到損害時，即便有律師，也無法保證我們的合作關系很好的繼續下去，只有我們都能夠感覺到是互利的、面帶微笑的合作時，成功才有可能，但這些東西我們是無法用書面的方式約定下來的……。順便說一句，這位經銷商是中國人。
這至少說明，書面契約是脆弱的，僅有書面的契約是遠遠不夠的。良好的合作，取決于雙方利益的平衡，而不是零和的關系，即一方的獲利必然是另一方的受損。如果我們回顧那些成功的合作關系，信任和合作過程中合理的利益分配都成為關鍵的構成要素。由于合作過程中各種因素的影響，存在著各種可能，要想完整的約定過程中的諸多事項是不可能的，所以，心理契約的存在是必然的。經典的合作組合，諸如劉關張桃園三結義，僅采取了對天盟誓的方式，建立一種非正式的、內化的契約關系，是心理契約，即大哥相信兄弟必將忠心耿耿，兄弟相信大哥必將肝膽相照。這種信任與默契成功的維系了三兄弟的心理契約。這種心理契約沒有像現在諸多的經過嚴密的策劃、征求多方專業意見而建立的書面契約關系那樣，最終卻因過程中的利益糾葛、互相猜忌而破裂。失敗的書面契約關系，就如同婚姻中的同床異夢;成功的心理契約，就如同“信”字當頭的江湖結盟。這兩種方式都有其存在的必要，成功的維系這種契約關系，書面契約中明確的責任約束和心理契約中的信任都很重要。
企業的書面契約關系管理現狀：員工最在乎的，企業常說不清楚
知識型員工有自己明確的發展目標，對自己所服務的企業有相對獨立的判斷。他們關注這樣的問題，這是一家什么樣的企業，我如何融入組織并實現自己的專業理想?
具體地說，這一類員工一方面依靠自身的專業知識來體現自己的價值，體現自身的專業性，另一方面，作為團隊的一員，又需要與同事做大量的溝通，做好接口的工作。所以進入一個組織，知識型員工首先要考慮了解組織的文化，思考如何融入組織。了解組織的特征，了解系統的偏好，與自己的價值觀和行為習慣對接，才能建立融洽的關系，這是保證工作生活質量的基礎。進一步的，進入工作狀態后，又要考慮如何讓自己獲得上級的認同，因為這是自己的獲取專業發展的基礎。畢竟，知識型員工有著充滿希望的工作機會，他會一直看到自己上級的后面很遠。而這些還都不夠，最直接的問題是，自己如何獲得晉升，提高自身的職業價值。公司的決策程序，公司在制定人事決策過程中要考慮哪些因素呢?公司認為具有哪些特征的員工才能更好的勝任更高一級的工作崗位?在以知識型員工為主的企業，他的領導者也更多的可能是一位充滿個性的知識型管理者。領導者為企業打上了自己鮮明烙印。作為員工，要對這類企業的晉升規則和路線做出準確地判斷，不是一件容易的事情。
可是，員工關注的問題，企業常無法給出清晰的答案。許多管理人員可以提出相對具體的工作要求，制定工作目標，但無法用幾句話向員工解釋清楚，如何才能獲得認同、如何才能加薪、如何才能晉升。而顯然這些是員工更為關注的。
說不全：知識型員工雖然有相對明確的專業定位，但又往往承擔著相對寬泛的工作職責，工作清單常常無法窮盡，常會有工作清單之外需要交辦的工作，所以，干脆在工作職責中加上“上級交辦的其他事項”。企業的存在不就是因為市場機制無法解決產品定價過程中的有效性和經濟性平衡么。
說不準：關于如何才能獲得晉升，如何才能加薪?這些問題，常用相對模糊的措辭來描述，用一句“好好干工作，公司會考慮的”等打發了。目前部分優秀的管理咨詢公司致力于推動素質模型構建、量化人力資源管理行為等咨詢服務，也是解決目前存在的這些問題的重要途徑。
不好說：具體的人事決策，由于缺乏明確的標準體系，所以更是采取黑箱操作的方式。受到中國傳統文化的影響，對人的評價更是一個非常敏感的問題。筆者曾訪談某大型國企的董事長，在提到公司的人力資源規劃、梯隊建設等問題時，這位領導說，這些問題其實我們都很清楚，只不過不適合放到桌面上來談罷了。不好說或不愿意說，大家只好去猜測、去琢磨、去議論，這不是以盈利為目的的企業的態度。
企業的書面契約關系管理現狀：員工最在乎的，企業常說不清楚
知識型員工有自己明確的發展目標，對自己所服務的企業有相對獨立的判斷。他們關注這樣的問題，這是一家什么樣的企業，我如何融入組織并實現自己的專業理想?
具體地說，這一類員工一方面依靠自身的專業知識來體現自己的價值，體現自身的專業性，另一方面，作為團隊的一員，又需要與同事做大量的溝通，做好接口的工作。所以進入一個組織，知識型員工首先要考慮了解組織的文化，思考如何融入組織。了解組織的特征，了解系統的偏好，與自己的價值觀和行為習慣對接，才能建立融洽的關系，這是保證工作生活質量的基礎。進一步的，進入工作狀態后，又要考慮如何讓自己獲得上級的認同，因為這是自己的獲取專業發展的基礎。畢竟，知識型員工有著充滿希望的工作機會，他會一直看到自己上級的后面很遠。而這些還都不夠，最直接的問題是，自己如何獲得晉升，提高自身的職業價值。公司的決策程序，公司在制定人事決策過程中要考慮哪些因素呢?公司認為具有哪些特征的員工才能更好的勝任更高一級的工作崗位?在以知識型員工為主的企業，他的領導者也更多的可能是一位充滿個性的知識型管理者。領導者為企業打上了自己鮮明烙印。作為員工，要對這類企業的晉升規則和路線做出準確地判斷，不是一件容易的事情。
可是，員工關注的問題，企業常無法給出清晰的答案。許多管理人員可以提出相對具體的工作要求，制定工作目標，但無法用幾句話向員工解釋清楚，如何才能獲得認同、如何才能加薪、如何才能晉升。而顯然這些是員工更為關注的。
說不全：知識型員工雖然有相對明確的專業定位，但又往往承擔著相對寬泛的工作職責，工作清單常常無法窮盡，常會有工作清單之外需要交辦的工作，所以，干脆在工作職責中加上“上級交辦的其他事項”。企業的存在不就是因為市場機制無法解決產品定價過程中的有效性和經濟性平衡么。
說不準：關于如何才能獲得晉升，如何才能加薪?這些問題，常用相對模糊的措辭來描述，用一句“好好干工作，公司會考慮的”等打發了。目前部分優秀的管理咨詢公司致力于推動素質模型構建、量化人力資源管理行為等咨詢服務，也是解決目前存在的這些問題的重要途徑。
不好說：具體的人事決策，由于缺乏明確的標準體系，所以更是采取黑箱操作的方式。受到中國傳統文化的影響，對人的評價更是一個非常敏感的問題。筆者曾訪談某大型國企的董事長，在提到公司的人力資源規劃、梯隊建設等問題時，這位領導說，這些問題其實我們都很清楚，只不過不適合放到桌面上來談罷了。不好說或不愿意說，大家只好去猜測、去琢磨、去議論，這不是以盈利為目的的企業的態度。