豐田認為，人是不可被復制的惟一競爭力資源，因此，它在員工與企業間建立了尊重和信任的良性循環。
豐田模式最重要的就是文化，其核心是對員工和持續改善的尊重。從20世紀20年代創立豐田紡織株式會社(Toyoda Loom Works)，到20世紀40年代創立豐田汽車公司，豐田的領導者始終相信對員工的投資才是成功的關鍵。
自公司成立至今，豐田的文化已經逐漸發展成為公司的核心競爭力。豐田著名的精益生產模式，其實也是構建在尊重員工的文化基礎上的。產品及時投放市場、洞悉客戶需求心理的精良設計等，都是靠人用心做出來的。只有在得到公司尊重的前提下，員工才能發自內心地投入工作。
因此，通過剖析豐田用人之道，我們可以看到企業應該如何管理和發展員工，人力資源部門在公司應該起什么作用。
一、信任與改善文化使模式生效
豐田文化的本質就是源于公司對員工的尊重而獲得的員工對公司的信任。而且，可以這樣認為，每一個員工都有足夠的責任心通過計劃—執行—檢查-行動(PDCA，戴明環——編者注)對工作進行不斷地完善。關于豐田，最常問的一個問題是企業如何獎勵不斷成長中的員工。事實上，豐田有意淡化現金獎勵。
在《一個非凡的工作場所》A Great Place to Work一書中，利弗林(Robert Levering)研究了大量得到雇員認可的擁有極好工作環境的公司。他發現，這些公司的共同特點是他們都強調建立信任關系。
他還發現，這些關系的好壞取決于存儲在“信任銀行”中信任的數量。政策、程序和流程，以及組織中的領導者傳播和實行它們的方式，決定了信任銀行賬戶中存儲信任的多少。
像豐田這樣的公司都是通過管理者與員工間的日常交往建立信任賬戶的。他們建立了一種交往文化，使員工感覺到他們是公司大家庭或者合伙關系中的一員，而不僅僅是一個打工仔。
利弗林描述了兩種公司交往類型。第一種是“商業交往”。這種交往就是“以物易物”，即花時間勞動，賺取相應的薪水。
第二種是“信任交往”，是一種“饋贈”經濟類型。在這種經濟類型中，事物基于信任和合作關系進行交換，而不是直接薪酬。就像鄰里之間的關系：鄰居出去度假了，你愿意留下幫他收報紙和郵件，給他花園里的花澆水。這不是金錢的交換，而是信任和關系的交換。
信任交往比商業交往更難維系。在商業交往中，公司根據合同條款給員工提供薪資。每年，老板都會清楚地告訴你你的績效評估得分，如果你達到了績效目標，將得到什么獎勵，然后一年就結束了。
信任交往要求雙方的長期信任，另一方將承擔交易的結果。如果失去了信任，那些覺得受了委屈的人將抹去心中多年才建立起來的公平對待感。
二、人力資源部門的作用
一提起大多數公司的人力資源部門，人們都會想到一個管理員工就像會計管理錢一樣的部門，他們的電腦里充斥著諸如關于薪資結構、福利計劃、職業發展、退休規劃以及健康保險的大量數據。所以，人力資源部門在傳統上總是被看作一個諸如人力會計之類的部門。事實上，現在越來越流行把“人力資源職能”外包給信息技術公司，以此作為降低成本的一種方法。
而在以精益生產聞名于世的豐田公司，其人力資源部門與傳統公司的這一部門有著深刻的差異。豐田的觀點是，與采用大批量生產的系統相比，精益管理需要更高質素的員工和更多的信任。員工已經成為系統中最重要的部分，他們發現和解決問題的意愿將推動持續改善。這樣，人力資源無疑成為了企業中最重要的部門。與發展員工和在相互信任的基礎上創造公平環境的工作相比，豐田人力資源部門的會計工作相當瑣碎。