在這里，應屆畢業生人力資源網的小編為你搜集到員工管理文章，敬請收看！
在過去相對平穩的年代，公司主管盡可以認為商業模式會自動保持永恒。那時，公司追求的是在原來的基礎上精益求精，而不是相機而變。如今，世界正在迅速發生深刻的變化，各種不確定因素頻頻發生，積極思變已經成了一種必須。持續成功已經不能再依靠以往所取得的慣性動力，而是靠組織的適應力，即隨環境變化而重塑商業模式和戰略的能力。
只要在高峰期的上海地鐵走上一遭，就會發現西服挺括或者妝容精致的白領言辭激烈地爭執著公司未來或者表示擔憂無奈，甚至拿著PSP的年輕人也會一邊玩游戲一邊和同事抱怨物價飛漲唯有工資不漲。
這種對于未來和不確定的迷失與害怕更多地來自于底層員工。如果當我們提出今年出現的多種不確定因素已經在一些企業員工心中投下陰影，千萬不要認為這是危言聳聽。事實上，他們比任何時候都更加關注目前的公司現狀與未來。因為公司的每一步調整都會直接關系到他們的生存，又或者所在的公司壓根就按兵不動，他們便會因此陷入更深的方向性迷茫。
如何在艱難時世中與員工溝通，實現有效的內部控制是企業必做的功課。
坦誠：我們正經歷和將面對什么
面對飛飆的油價，接踵而至的災害，企業的進退兩難……這些擺在面前的事實，不要以為員工會視而不見。相反，在沒有得到管理層的明示之前，憂心忡忡的員工唯一能做的只是猜測。
猜測沒有任何好處，只會動搖軍心。作為成熟的管理者，必須在猜測發生之前就學會坦誠地與員工溝通。幫助他們認清形勢，展示公司的戰略與考量，將他們從焦慮的情緒中解放出來。長江商學院戰略學教授滕斌圣認為，在這樣的特殊時期，隱瞞絕對不是一個明智的辦法，只有坦誠的溝通能穩定軍心。“在不確定的環境中，及時向員工交底，比如公布公司相關緊急預案，也是行之有效的辦法，至少讓員工明白，決策層對現狀是有充足準備和思考的。”
2001年9月11日，美國遭遇恐怖襲擊之后，汽車制造商發起的銷售策略也使整個行業急轉直下。2003年春天開始，戴姆斯-克萊斯勒的總裁迪特爾·蔡澈面臨了最艱難的時期。“我必須站出來，對所發生的事情做出解釋，并且告訴他們我們會如何重新站起來。”“真誠”被他視為三個最重要的領導特點之一，“關鍵是保證每個員工都在同一線，讓他們了解要走向哪里。”
只有保證無障礙的高效溝通，才能在關鍵時刻穩定軍心。在卡特彼勒，有專門負責內部溝通的部門InternalCommunications，隸屬于HR。他們通過多種方式與員工定期溝通，內網、每周通過E－mail發送的區域communications板塊、每季度的內刊，還有緊急事件的緊急通訊。除此之外，選舉產生的員工委員會負責員工與管理層的溝通，主要是把員工意見和感受傳達給管理層，定期會議保證雙方的意見得到及時交換。
內部挖潛：由內而生的向心力
當管理者絞盡腦汁為戰略發愁之時，他們很可能忽略身邊最值得依靠的力量——員工的群策群力。當然在發動他們之前，首先必須幫他們樹立不確定性是常態的觀念，幫助他們適應在不確定性中求變。
滕斌圣教授分享了南方一家帽業集團的老總目前渡過難關的經驗。面對訂單量的下滑，最先想到的必然是成本控制。成本控制的根本辦法在于發動員工，集思廣益。他們把這個過程稱之為“內部挖潛”。恰當地修改了內部工作流程，將原先自成體系的流水車間精簡集中為一個大車間，運用豐田精益生產的辦法，有效地節約了原先需要在各個車間中耗費的人力物力。原先在各個車間之間的搬運費用等被有效地節約下來，員工的勞動生產率比原先提高了20%。如此一來，生產成本得到了有效地控制。
當企業面臨種種不確定因素，需要最終求助的行動基礎，是基層員工的態度和行為。藍海戰略中提到的公平過程的3E原則同樣適用于不確定性情況下。邀請參與，解釋原委和明確希望，缺一不可。身為澳大利亞歷史最悠久的壽險公司，AMP在帶領員工走出沼澤時發明了一套從管理層開始的“松緊計劃”：對價值觀的堅守要更緊密，但你可以用寬松的方式自由表達出來。CEOMohl甚至承擔輔導和支持的角色，鼓勵員工自由的表達，如何完成自身的提高和整個企業的創新。
價值觀：非常時期的最關鍵要素
問題是，無論我們采取了多么積極有效的方式與員工溝通，有可能殘酷的一天終將到來。領導者們一方面要妥善送走被裁掉的員工，一方面要穩住那些處于觀望中卻對企業至關重要的員工。
如果把經營企業看做是一次嚴謹的登山活動。當一切處于不確定的危險之中，是時候考驗你們之間的信任度的時候了。曾經被《時代》雜志評為“新千年領袖”的著名登山家羅德里戈·喬丹發現，技術和物資準備并不是最重要的成功因素，而在于人們之間是否有密切的價值關聯系著彼此。
不確定因素中的繼續留守確實非常類似于登山中的結組攀登，中間任何一方出現閃失，將共同承擔失敗的結局。所以在開始建設隊伍時，注意選擇價值觀相近的伙伴非常重要。價值觀或許是讓彼此之間在非常時期達成信任的最關鍵要素。
當然決策層還可以嘗試用愿景激勵員工。此情此景，對于員工來說，一個有魅力、值得信任的領導比任何承諾都來得更有價值。東山再起的史玉柱身邊始終有穩定的追隨團隊，個人的魅力與品牌效應可見一斑。另外，具備良好信譽或者悠久歷史的企業相對容易在不確定性中取得員工信任，當然這依靠的是吃老本并非臨時抱佛腳。相關報道見B6版
員工溝通
1.必須在猜測發生之前就坦誠地與員工溝通，這樣至少讓員工明白，決策層對現狀是有充足準備和思考的。
2.重視身邊最值得依靠的力量——員工的群策群力。當然在發動他們之前，必須先幫他們樹立不確定性是常態的觀念，幫助他們適應在不確定性中求變。
3.從管理層開始的“松緊計劃”：對價值觀的堅守要更緊密，但可以用寬松的方式，自由表達出來。
4.用愿景激勵員工。一個有魅力、值得信任的領導比任何承諾都來得更有價值。
更多人力資源信息直通車，盡在：/hr/