組織要獲得發展，就不能讓那些潛能長眠不醒。在競爭白熱化的今天，資源變得越發稀缺，客戶的要求卻日益提高，你不得不開足馬力才能維持不被踢出局。這就意味著領導者必須更加關注員工的需求，靈活應對，并創造一種良好的工作環境來盡可能的滿足他們的需求。
案例：甲是某成長型企業的總經理，最近他一想到職員A心里就犯堵。A是該公司的老員工了。其平時勤懇敬業，工作業績也沒的說，客戶滿意、同事稱贊，可是近兩年每到年終加薪，A總會氣急敗壞地說“我郁悶”，也難怪，該公司高速成長，每個人都有相當大幅度的薪水增長，只有他的加薪幅度小得可憐，與他同時進入公司甚至他一手帶起來的新人都已經成為某業務分支上的負責人，“薪情”早漲到他前頭去了。他幾次帶著質問的口氣說：難道我的工作公司有什么不滿意嗎？客戶對我的評價不夠好嗎？甲總對他說：你的薪水在咱們公司從事同樣工作的員工中是最高的了。其實甲心里很矛盾：本公司一直以“倒樹”型速度和方式快速成長著，對員工的期望是能快速在其負責的領域擴大業務，作為負責人再拉起一小班人來，以使公司呈幾何型增長。A是非常出色的業務人員，但幾年來工作職位和性質都沒有什么升遷和變動，業務雖精，卻不可能給他太高的薪水。也不是沒嘗試讓他做經理式的負責人，但發覺他只是一個出色的兵。他負責的領域雖穩固，卻沒法開疆擴土�？墒�，也沒有辭退合格員工的道理呀，怎么辦？
“生命周期”有盡頭
員工在某一崗位的價值是有生命周期的，走到“生命周期”的盡頭要么換崗要么換人。
一個企業發展的不同階段可分為創業期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，成長期是除了衰退期之外企業員工流失率最高的階段。在企業成長階段，公司的銷售收入和利潤快速增加，人員迅速膨脹，企業的經營思想、理念和企業文化開始形成，與創業初期的企業狀況相比發生了巨大變化。
對于甲的公司來說，其倒樹型結構應該是在這里任何一個節點不產生分枝，就會影響向下擴張的速度和新鮮血液的補充。在這種企業文化下，A的價值在該公司該崗位上已經走到盡頭，即便他還是個好兵，但由于無法勝任更高職位，他可能擋住后來者的路和限制公司業務擴張，因而也只能有兩種選擇，一、以低工資一直從事該工作，二、離開。而據我所知，幾乎不會有人選擇前者。因而對于一個這種機制快速成長的企業來說，人力資源管理方面可以選擇“up or out”的制度，如前所述換崗或者換人。其實這種制度一點也不新鮮，中國軍隊很久以來一直實行的就是這一政策職務升到一定級別幾年后如沒得到提升，就要轉業或者復員，以保證一個團隊不斷地上升和有生命力。這里給每個員工個體的提示是：盡量通過輪職、學習等方式增加自己的價值水平。
“不同性質的企業員工價值的生命周期會有所差別，國有企業中某個崗位一個人可能干十年八年，甚至一輩子，但這種成長速度在民營尤其是快速成長的高科技企業里是不可想像的。不同的員工在企業里的生命周期也是不同的，一個大學畢業生的員工價值生命周期中，能力發揮之前的階段可以長些，但是一個中層來到一家公司，就需要快速發揮作用，否則他的威信難以建立。只有企業期望的員工生命周期和員工自身擁有的生命周期相吻合，才能產生共振。”
怎樣激發員工潛能？
一般而言，員工有八項需求必須得到領導者的充分關注，從而員工才能做出最佳的工作表現。如果領導者未能關注這些需求，即使是僅僅忽視了其中一項，也將無形中“剎”住組織發展的前行。
一是工作的意義：員工需要看到自己工作的意義和價值所在，是否與組織及更大的目標想連接。員工需要明白自己的工作是怎樣與整體愿景相聯系的，組織文化有什么意義，公司的價值在哪里。
二是合作氛圍：員工渴望在充滿激勵的環境下工作，他們希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。
三是公平：員工愿意為公平公正的雇主服務，無論是薪資、福利、工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。員工希望感到組織和領導者用同樣公平公正的態度來對待他們和客戶。事實上，研究表明造成員工離職的最大原因是他們覺得未受到公正和公平的待遇。
四是自主：員工希望能自主完成工作任務，他們希望自己有足夠的能力和信息來參與關乎自己工作的決策制定。
五是認可：員工需要表揚，需要自己的功績得到認可。
六是成長：有機會學習、成長、發展技能來實現職業發展，這也是員工的一項關鍵需求。而且，員工需要感受到自己是職業發展計劃進程中的一部分。
七是與領導者的關系：員工希望領導者能與他們分享信息，并能與他們建立良好的伙伴關系。在誠實信任的基礎上與員工建立牢固的伙伴關系，這將創造和諧的工作氛圍，使員工愿意把工作做得更好。
八是與同事的關系：同上述與領導者的關系一樣，與同事之間的良好關系也將促使員工更加努力地工作。