企業在對員工采取激勵手段時，最尷尬的結果就是：花了錢，反而換來了人心離散。
病歷———這家企業為什么留不住人VK公司原是一家校辦企業，主要生產一種為其他電器配套的機電部件，產品有較大的市場空間。從1994年到1997年，公司的經營業績一直不理想。1997年，企業實施了改制，變成了一家民營企業。此后，公司憑借技術實力和靈活的機制，取得了良好的效益，產品不僅為多家國內大型電器公司配套，而且還有相當數量的出口，一時成了所在區的納稅大戶。
但是，伴隨市場成功而來的卻是公司內部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工作條件和報酬比起其他企業來都已經相當不錯，但管理人員、技術人員乃至熟練工人都在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的發展乃至生存帶來了極大的威脅。
為什么會出現這樣的問題呢？從以下幾個具體事例也許能窺見公司的人力資源管理和員工激勵方面存在的問題：“紅包事件”———公司改制時，保留了“員工編制”這一提法（盡管這個“編制”是公司自己定的，而非原來的國家事業單位編制），這就使公司有了三種不同“身份”的員工，即“工人”、“在編職工”和“特聘員工”。其中，“工人”是通過正規渠道雇傭的外來務工人員，“在編職工”是與公司正式簽訂過勞動合同的員工，是公司的技術骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的，“特聘員工”則是向社會聘用的高級人才，有專職的，也有兼職的。一次，公司在發放獎金時，“工人”和“在編職工”的獎金是正式造表公開發放的，而“特聘員工”是以紅包形式“背靠背”發放的，并且“特聘員工”所得是“在編職工”的2－3倍。但這件事的實際效果卻是大大挫傷了員工，特別是“特聘員工”的工作積極性。他們中一部分人感到公司沒有把他們當作“自己人”，而更多的人則誤認為“在編職工”肯定也得到了紅包，作為公司的“自己人”，所得數額一定比“特聘員工”更多，自己的辛苦付出沒有得到公司的認可。公司多花的錢不但沒有換來員工的凝聚力，反而“買”來了“離心力”。
“人盡其用法則”———公司高層領導的“愛才”是出了名的，公司在“招才”上舍得花錢，但在如何“用才”上，卻不盡如人意。公司的職能機構設置很簡單，廠長室下設了生產科、技術科和綜合科。生產科長兼任主要生產車間主任，還兼管供應；財務、統計、文秘等均壓縮在綜合科；市場則由副總經理直管。因此，職能科室成員往往是“一位多職”，如會計師同時還可能是文秘，又要作接待等等。這本來體現了用人機制的靈活和高效。但是，這種“一位多職”又不穩定。一項任務交給誰完成，十分隨意。又由于職責與分工不明確，最終也就無從考核。于是多數科員為減輕自己的工作強度，紛紛降低了工作效率，以免顯得過于“空閑”而被額外“加碼”。
“評比出矛盾”———公司定期對員工進行考評，整個考評工作由各部門分別作出，但公司規定不論工作如何，必須分出A、B、C三等，并將考評結果與待遇掛鉤。這使得員工之間產生不少矛盾。