人才管理不善是現代組織管理者心頭揮之不去的痛。在上一個時代，人才管理基本上處于“功能失調”的狀態，企業在人才過剩和人才短缺之間來回掙扎，這一問題在美國尤為嚴重。
從本質上說，人才管理并不復雜，就是預測企業對人力資本的需求，然后制訂計劃來滿足這一需求。對于這一工作，目前的做法主要可分為兩類——不過，這兩類截然不同的做法都沒有多大成效。第一類做法是迄今為止最為常見的，即不采取任何行動：既不預測需求，也不制訂計劃來滿足需求（讓“人才管理”這個詞變得毫無意義）。采取這種被動做法的企業基本上就依靠外部招聘。然而，由于管理人才日趨匱乏，這一做法已出現問題。第二類做法僅在大型老牌企業中較為常見，它們依靠20世紀50年代建立起來的復雜官僚模型來進行人才預測和繼任規劃，這些模型都是在業務容易預測的時代發展起來的。然而，隨著環境的不穩定性不斷提高，這些模型的準確性降低，成本卻越來越高，所以它們已經不合時宜了。
因此，我們現在需要一種全新的人才管理模式，能夠將企業如今面臨的高度不確定性考慮進去。幸運的是，企業早已有了這樣一種范例，那就是供應鏈管理模式。經過數十載的發展和完善，供應鏈管理已經能夠做到在不確定的環境下預測并滿足需求。企業可以借鑒運營和供應鏈管理領域的研究成果，創建一個更加符合現狀的人才管理新模式。在詳細討論這一問題之前，我們先來了解一下人才管理在過去幾十年的發展歷程及其現狀。
人才管理的發展歷程
20世紀50年代，內部人才培養是一種慣常做法，現在看似新穎的各種管理發展實踐，如高管輔導、360度反饋、崗位輪換、高潛質人才培養項目等，在當時都很常見。
到了70年代，除了在個別規模很大的企業，內部人才培養的做法已被淘汰，因為它無法解決市場不確定性越來越高的問題。當時，沒有人預測到70年代發生的經濟衰退。有關經濟增長的假設已經過時，但企業的人才培養計劃依然照舊。結果，管理人員大量過剩，再加上企業對白領階層實行不解雇政策，導致公司機構臃腫。到80年代初，經濟形勢進一步惡化，企業不得不進行重組，縮減機構層級，取消許多人才培養方面的做法和崗位。結果，大量白領員工失業，終身雇傭的思想也隨之瓦解。公司這么做并不奇怪——既然重點是削減崗位，尤其是中層管理崗位，那么這些為滿足人才需求而制定的項目還留著做什么呢？
一些歷史比較悠久的企業，如百事公司（PepsiCo）、通用電氣（GE）等，仍在對人才培養進行投入。它們沿用過去幾乎所有企業都采用的一些做法，成為了人才培養基地，因此它們也被稱為“學院型公司”（academy company）。許多這類公司安然度過了80年代的重組風潮，它們的人才培養項目也沒有受到任何影響，不過后來，由于成本壓力，這些項目也不得不有所改變。
聯合利華（Unilever）印度公司2000年后面臨的問題就是一個典型的例子。該公司自20世紀50年代起一直被視為模范雇主和人才培養的搖籃�？墒�，2001年經濟危機爆發后，公司業務出現下滑，這時，公司才突然發現自己機構臃腫，舉步維艱。在這種情況下，公司運作良好的人才培養通道在2004年仍然培養了1,400名管理人員，比2000年增加了27%，而事實上那時公司對管理人員的需求已然下降。由于聯合利華對員工有過不裁員的隱性承諾，因此它必須把這些人員安排到其他國家的分公司，要不然就得支付一大筆賠償金。
傳統人才培養的一種替代方式是外部招聘，這種做法曾經在20世紀90年代初頗為盛行，主要原因是當時有大量的離職人才可供企業選擇。然而，隨著經濟不斷增長，越來越多的企業開始從競爭對手那里挖掘人才，由此產生了人才保留問題。看著自己辛苦培養起來的人才白白流失，公司就更不想對人才培養進行投資了。記得有一次，我和醫療器械行業的一位CEO討論一個管理發展項目，這個項目是由他手下的人力資源主管提出來的。這位CEO不贊成這一提案，他說：“既然競爭對手樂意為我們培養人才，我們何苦還要自己培養呢？”到20世紀90年代中期，幾乎每家大企業都定過這樣的目標：更好地從競爭對手那里挖掘人才，同時更好地做好自己的人才保留工作——但這只是公司單方面的美好愿望，從總體來看是不可能實現的。
到90年代末，美國經歷了歷史上最長的經濟擴張，消化了所有可供應的人才，外部招聘因此不可避免地走到了盡頭。企業發現，它們在吸引經驗豐富的人才的同時，也在不斷把同樣經驗豐富的員工送給競爭對手，二者的數量相差無幾。此外，外部搜尋人才的成本不斷提高，如果請獵頭公司，則費用更高。而且，新聘人員阻礙了內部人員的晉升通道，使得人才保留問題進一步惡化。如何吸引并留住合適人才，成為高管們在企業經營中考慮的最重要的問題，而且至今仍是如此。
好消息是，在應對這一挑戰方面，大多數企業都是空白的：它們都沒開展過任何實質性的人才管理工作。例如，最近一項研究表明，美國三分之二的企業沒有做過任何人力資源規劃。而壞消息是，公司得到的建議是恢復20世紀50年代的人才培養實踐，努力通過長期繼任計劃來規劃未來數年的職業發展——盡管這些實踐所基于的穩定商業環境和人才培養通道已不復存在。
但是，這種做法是行不通的。傳統的繼任規劃是一個多年度的培養過程。但是，在這一過程中，公司戰略、組織結構和管理團隊都會發生變化，而所培養的繼任者也可能會離開公司。此外，還有一種常見的情況是，當出現重要的職位空缺時，公司卻發現，繼任計劃確定的人選已經不再符合職位要求，只好從外部另找他人。從多個方面來看，這樣的一種結果要比沒有任何繼任計劃更加糟糕。首先，繼任人選會有一種被出賣的感覺，因為繼任計劃意味著做出了某種隱性承諾。其次，為培養繼任人選所做的投資基本上是付諸流水了。最后，由于工作變動和人員流動，大多數企業現在不得不每年更新繼任計劃，從而浪費了大量的時間和精力。從實際角度來看，如果一項計劃每年都得修改，那還能有多大用處?
人才管理本身并不是目的，它既不是為了培養員工或制訂繼任計劃，也不是為了實現特定的員工流動率或其他任何策略性結果。它的目的是支持組織的總體目標，從本質上說也就是創造利潤。要創造利潤，就需要了解各種人才管理方式的成本和收益。在20世紀50年代，組織人（organization-man）培養模式的內在成本在很大程度上是無關緊要的，因為當時實行的是終身雇傭制度，在人們看來，跳槽即意味著失敗。在這種環境下，企業如果自己不培養人才，就根本無法獲得人才。崗位輪換等人才培養方式可謂根深蒂固，極少有人質疑由此帶來的成本（不過，當時的內部會計制度也很不完善，要估算這些成本恐怕也是勉為其難）。
不過，時過境遷，如今客戶的需求瞬息萬變，競爭對手所提供的產品和服務也是日新月異；高管人員的流失率很容易就達到10%，而各種商業實踐必須產生收益的壓力亦在不斷地加大。在上述情況下，內部人才培養速度太慢，風險太高；而外部招聘又成本高昂，且對組織具有破壞性。
人才管理的新思路
與陳舊落后的人才培養模式不同，供應鏈管理模式自20世紀50年代以來得到大幅改進。以前，企業都建有很大的倉庫，用來存積幾年內產品生產所需的零部件。由于那時候競爭并不激烈，市場需求容易預測，公司有信心把生產的產品賣出去。而現在，它們再也不用那么大的倉庫了。自20世紀80年代起，企業開始采用準時制（just-in-time）制造流程和其他供應鏈創新成果，并不斷完善。這些新方法使企業能夠越來越準確、越來越快地預見需求變化，并據此調整產品。我提出的人才培養新模式就是“按需供才框架”（talent-on-demand framework），它類似于準時制制造。稍加思索，你就會發現，這一模式可能非常適用于人才培養。
人才需求預測相當于產品需求預測；以最具成本效益的方式培養人才相當于以成本最低、速度最快的方法制造產品；外部人才招聘相當于把制造流程的某些環節進行外包；繼任規劃相當于確保及時交貨。內部人才通道管理的有關事宜和挑戰，即員工如何通過崗位培養和經驗積累不斷取得進步，也類似于產品沿供應鏈移動的情形：減少阻礙產品前進的瓶頸，加快加工速度，改進預測以避免與實際需求不符。
最具創新性的人才管理方式依據了4條具體準則，它們均來自運營和供應鏈管理理論。其中2條用于解決人才需求方面的不確定性：如何平衡內培還是外聘的人才決策，如何降低人才需求預測的風險。另外2條則用于解決人才供應方面的不確定性：如何提高人才培養的投資回報，如何通過創造內部機會鼓勵新培養的管理者在公司安心工作。
準則1
通過內培和外聘相結合的方式來管理風險
對于20世紀中期的制造商來說，它們最擔心的是缺少生產所需的零部件；而對于20世紀50年代和60年代采用傳統管理發展體系的企業來說，缺少人才是它們最大的憂慮，因為當時所有領導者都必須自己內部培養。企業如果培養不出足夠多的技能過硬的項目經理，就只能讓經驗不夠豐富的人員來擔任新職位，否則就得放棄項目和收入。當時人才需求預測雖比現在容易，但也并非100%準確，因此避免人才短缺的唯一辦法就是有意高估人才需求。如果出現人才過剩，那也容易解決，就把他們作為后備力量儲備起來，等待適當的機會，這就好比把零部件儲存在倉庫里一樣。如果現在有人建議組織建立一個類似于人力資本倉庫一樣的東西，大家會覺得荒謬可笑；可是，在“組織人”時期，這種現象極為普遍。
今天，儲備大量后備人才的成本非常高，而且他們也可能會流失。志向遠大的管理人才不愿意，也不必充當后備力量。華信惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）的研究表明，近期接受過培訓的人員最有可能流失，因為他們想尋找機會更好地發揮自己新掌握的技能。
如果企業有能力自己培養人才，這種做法還是可取的，因為它成本低，對組織也沒有破壞性。但是，外部招聘速度會更快，也更靈活。因此，最好的辦法是把兩者結合起來，但問題是如何平衡這兩種做法。
首先，我們必須摒棄這樣一種想法：我們能夠確切預測人才需求。我們應該認識到，預測，尤其是長期預測，是不可能做到完全準確的。單個產品的年需求預測一般會有33%的誤差率，何況組織又總在進行重組，在不斷調整公司戰略，因此，要想準確預測整個公司今后幾年的人才需求，只能是一個不切實際的神話。一些領先企業，如第一資本公司（Capital One）、陶氏化學公司（Dow Chemical）等，都已放棄了對人才需求做出長期預測的做法，轉而進行短期需求模擬：運營高管告訴人才規劃人員今后幾年最可能出現的業務需求情況，然后規劃人員使用先進的模擬軟件，分析出需要哪些新的人才。接著，規劃人員根據不同的假設重復上述過程，以判斷做出的人才需求預測有多可靠。如果預測的人才需求量非常大，高管往往會對自己的業務計劃做出調整。
運營管理者明白，想對需求不確定性加以管理，就要了解預測過高或過低帶來的成本。那么，過多或過少培養人才，究竟會有哪些成本呢？傳統上，人才規劃人員總是認為，培養人才過多或過少所產生的成本和風險是一樣的，也就是說，如果我們預測某個部門明年需要100名計算機編程員，最后發現多出10名或少了10名，但無論是多是少，產生的不利影響都一樣。
可是，實際情況很少是這樣的。在20世紀50年代，低估人才需求的風險要大于高估的風險；現在正好相反，高估的風險要更大，因為員工很容易流失。如果我們低估了人才需求，我們總是可以從外部招聘到人員，以填補空缺。盡管新聘一位員工的成本會高一點，有關該員工能力的不確定性也會大一些，但與留住員工的成本相比，上述成本是不足為道的。因此，鑒于主要成本來自需求高估，在上面提到的計算機編程員例子中，我們要培養的編程員就會少于100人，如若出現不足，就從外部招聘。如果我們認為100名編程員的估計較為準確，那么我們可能會在內部只培養90人，不超過實際需求，然后計劃從外部招聘10人。如果我們覺得所做的估計只是一種猜測，我們就會在內部培養更少的人員，比如說60人左右，然后計劃從外部招聘余下所需的人員。
在對內培和外聘進行權衡時，應當對以下問題做出切實的評估：
你使用人才的時間會有多長？用人時間越長，內部人才培養的投資就越容易收回。
你對用人時間的預測有多準確？預測的準確性越低，內部人才培養的風險和成本就越高，外部招聘的吸引力也就越大。
企業內部是否有不同等級的技能和崗位？這樣，不具備必要能力的人選就能在工作中學習技能，而不需要公司設立專門的培養崗位或進行其他重大投資。這種做法尤其適合職能領域。企業內部越是有這樣不同等級的技能和崗位，內部人才培養就越容易。
保持組織的現有文化有多重要？從外部招聘人才，尤其是高層管理人才，往往會帶來不同的規范和價值觀，從而影響到企業文化。如果企業需要改變自己的文化，那么通過外部招聘就能做到這一點，當然，有時候改變的方式可能是你不曾預料的。
在同一家企業中，職能領域和崗位不同，對上述問題的回答可能就不同。例如，對于較低層級的崗位，外部招聘可能更容易，成本也更低，因為很多人都具備必要的能力，人才需求低估的成本也就相對較低。而對于技能要求高的崗位，需求低估的成本就要高得多，因為企業需要花錢到外部去搜尋，招聘時要支付高價，可能還要承擔以下相關成本：讓新聘人員融入公司，承擔新聘人員與崗位不符等相關風險。
準則2
適應人才需求的不確定性
如果你大批量采購零部件，然后把它們儲存在倉庫里，你可能會采購足夠的材料用于今后幾年的生產，這樣你就必須提前幾年預測市場需求�？墒�，如果你小批量進貨，進貨次數多一點，你就不必提前那么長時間預測市場需求。這一道理同樣適用于人才需求預測。我們可以通過某些簡單有趣的方式，來縮短人才需求預測的時間跨度。
比如說，有企業要招聘一批新人。如果企業直接到學校去招聘，所有應聘人員就會一擁而上—— 一般是在六月份。可以想象，這些新人會參加入職培訓和專業培訓，然后安排到各個培養崗位。如果一批新人共有100名，企業就得同時提供100個培養崗位。如果企業正面臨削減成本或重組的壓力，這些新人無疑會成為企業的一大難題。
但是，事實上，許多畢業生并不想一畢業就參加工作。因此，企業完全可以把新人招聘一分為二，六月份招50人，九月份再招50人。這樣一來，在六月份企業只需提供50個培養崗位，然后在3個月時間里讓新人輪換崗位。到了九月份，第二批新人入職時，第一批就可以騰出培養崗位。然后，企業只需為第一批員工安排50個正式崗位就可以了。更重要的是，通過讓新人分批分次入職，企業就可以在這些員工的職業生涯中，對他們做出更短期的需求預測。這樣一來，不但預測更為準確，還能更好地協調培養崗位和后續崗位之間的關系，例如，從初級工程師到工程師、訃豆こ淌Γ?俚絞紫?こ淌Α£
另外一種更短期、更靈活的人才需求預測方法是，把一個漫長的培訓項目分成不同的幾個部分，每個部分有自己的需求預測。有些企業仍在實行基于職能的內部培養項目，這些項目就很適合采用這種做法。它們往往涵蓋相同的主題，如綜合管理、人際技能等，以及針對不同職能的培訓內容。因此，所有職能部門的員工完全可以一起參加綜合技能培訓，然后再進行專業培訓。這樣一來，原本為期3年的職能培訓項目就可以分成2期課程，每期為時18個月。所有人員完成第一期課程后，企業可以重新預測每個職能領域的人才需求，然后再相應地分配人選。由于職能培訓項目的時間一分為二，每次的預測期也就縮短了一半，從而提高了預測的準確性。這種做法還有一個優點：由于所有人員一起參加綜合技能培訓，就減少了對培訓的重復投資。
人才管理者還可以從供應鏈管理者那里借鑒一條避險策略，那就是采用組合原則。在金融投資中，由于資產價值波動很大，所以如果只持有一種資產，持有人的財富變化也會很大。因此，投資顧問會提醒我們在同一個投資組合里應該持有多種股票。類似地，在供應鏈管理中，只依靠一個供應商也會有很大風險。
上述原則同樣適用于人才管理。在許多大型，尤其是分權型組織里，各個部門自負盈虧，并有各自的人才培養項目。每個部門培養出適量的管理人才來滿足實際需求，這種可能性是微乎其微的。于是，有些部門會出現人才過剩，有些則人才短缺。但是，如果把所有這些人才培養項目整合成一個，就可以用某個部門的人才過剩來彌補另外一個部門的人才短缺。這和股票投資組合是一個道理：持有多種股票可以降低投資的波動性。既然如此，再加上分散培養項目會在任務和基礎設施上造成重復，為什么大型企業內部仍然實行各顧各的人才培養項目？這一點實在令人費解。實際上，有些企業已經在創建跨部門的人才庫，培養具備綜合能力、能勝任各種工作的員工。這樣的做法雖非盡善盡美，但這些企業發現，提供一些適時的培訓和指導，有助于彌補可能的差距。
準則3
提高員工培養的投資回報
當內部培養是獲得管理人才的唯一途徑時，企業對培養成本不加重視也就情有可原了。甚至，它們把費用高昂的人才培養項目看作是企業經營的必要成本，這樣想也可以說是正確的。然而，現如今，導致員工忠誠度下降的種種因素，也為企業提供了機會，使它們能夠降低員工培養成本，提高員工培養的投資回報，就像它們從研發投資中獲得回報一樣。
要提高員工培養的投資回報，最新穎的做法就是讓員工分擔培養成本。既然員工可以在公開市場上用自己的經驗來賺錢，他們就是人才培養的主要受益人，因此讓他們有所付出也是合情合理的。美國法律規定，計時制工人不必分擔與當前工作相關的任何培訓費用。但是，美國法律沒有規定，員工，哪怕是計時制工人，不需要分擔為未來職業發展而產生的培養成本。
員工可以通過自愿參加學習項目來分擔培養成本，也就是在正常工作之外參加學習項目。假設員工的正常工作時間沒什么變化，收入也沒有增加，那么他們實際上是在免費參加培養項目，不需要投入任何東西。目前有好幾家公司為有發展前途的員工提供機會，讓他們自愿參加由領導團隊參與的培養項目，有時公司還規定他們只能參加自己職能領域之外的項目�？偛课挥谄テ澅さ腜NC金融服務公司（PNC Financial Services）就是其中之一。通過參加這些項目，員工可以與公司領導進行接觸，拓展自己的工作經驗，并建立良好的職業關系。這些對他們今后的工作大影鎦????且燦興?凍觶?薔褪親約罕?蟮氖奔洹£
作為雇主，企業更愿意嘗試其他辦法來提高員工培養的投資回報，如延長員工的留任時間，或至少要求員工得工作一定的年限。約有20%的美國企業要求參加培訓或培養項目的員工事先簽署一份合約，規定如果在某個時間之前離開公司，他們就得退還培訓費用。這種做法同“碳信用”交易市場是一樣的，也就是為原來未計算的成本賦以一定的幣值。這一做法在新加坡、馬來西亞等國家尤為普遍：員工會經常流失，但新雇主一般會對舊雇主做出補償。
還有一種更有意思的做法，那就是，即使員工離職了，公司仍會努力以較小的投入與他們保持聯系。例如，德勤會計師事務所（Deloitte）會向特定的原公司員工通報公司的重要發展情況，并出錢為他們更新會計資格證書。如此一來，一旦這些人又想換工作，他們自然首先會考慮仍與自己保持聯系的老東家。由于他們擁有必要的技能，又了解公司的最新情況，一到任就能為公司做出貢獻。
準則4
平衡企業與員工的利益關系，保護投資成果
現在的員工具有很高的流動性，其弊端是讓管理發展成果成為了“易逝品”，這在內部人才培養鼎盛時期是從未有過的。過去，上司和高管決定著員工的職業發展，為每個人安排工作崗位。在組織人時期，為了滿足組織的長期人才需求，公司會決定誰可以擁有哪些經驗。個人幾乎沒有選擇權，如果員工拒絕接受新的崗位，那就是自斷前程。
如今，員工，尤其是最優秀的人才，在工作選擇上擁有很大的自由度，如果他們在公司里沒有得到自己想要的工作，就會選擇離開。為了留住員工，大多數企業改變了指揮一切的家長作風，開始進行內部公開招聘，員工可以申請空缺職位，在組織內部調動工作。進行求職跟蹤的Taleo公司最近進行了一項調查，結果顯示，80%的企業都在這樣做。例如，陶氏化學公司就開展了這樣的內部公開招聘，結果公司的員工離職率降低了一半。
這些做法有效地將職業管理問題轉移給了員工自己。因此，企業對內部人才的控制力大大降低了。員工的工作選擇未必符合雇主的利益，內部沖突也在不斷增加，因為一半的美國企業在員工調動工作時不再要求得到上司的批準。
因此，企業的當務之急是找到更有效的方法來保護管理發展投資成果。要解決這個問題，關鍵是要通過協商，找出能夠平衡各方利益的解決方案。麥肯錫公司（McKinsey）的做法是：把項目公布在網上，讓咨詢顧問根據自己的偏好對項目進行排序，同時負責各項目的合伙人對咨詢顧問也進行排序。最終的人員配置由一位高級合伙人來決定，他會在尊重雙方選擇的基礎上，考慮哪個項目最有利于培養每個咨詢顧問的綜合技能。貝爾斯登公司（Bear, Stearns）則成立了一個調解辦公室，負責解決員工調動工作時不同主管之間出現的內部糾紛。
企業、員工，乃至整個社會的人才問題是相互交織的。企業希望員工能夠以它們可以承受的價格提供必要的技能；員工希望自己有發展前途，并能掌控自己的職業生涯；整個社會和經濟則希望企業和員工具備更高的技能水平，尤其是管理能力，而這類能力最適合在企業內部進行培養。
這些愿望往往相互沖突，而靠現有的管理發展實踐又無法化解這些矛盾。雖然極少有企業在實際運用“組織人”這個管理理論框架，但這種思想仍然存在著，僅僅是因為人們沒有其他什么選擇。這種思想來源于工程學，它的基本觀念是，我們可以通過規劃來保證確定性，不過這種觀念已經過時了。然而，我們要想推翻舊的模式，就必須先找到新的替代模式，后者能夠比舊模式更好地反映出新的挑戰。如果說舊模式的理念主要源于工程和規劃，那么新的按需供才框架的理念則主要借鑒于市場和運營工具，因為這些工具能夠更好地適應不確定性挑戰。按需供才模式為企業管理人才需求、實現人才培養投資回報提供了一種方法，既平衡了企業與員工的利益關系，又提高了整個社會的技能水平。
適用于人才管理的運營準則
從供應鏈管理角度來看，人才管理需要遵循4條準則，其中2條解決了需求預測風險，另外2條解決了供應不確定性。
準則1 通過內培和外聘相結合的方式來管理風險
大量儲備后備人才成本很高，所以企業應當調低人才需求預測，并計劃從外部進行招聘，以填補人才空缺。有些崗位可能從外部招聘更容易一些，因此企業應當深思熟慮，決定把寶貴的人才培養資源放到何處：人才管理是一項投資，而不是一項權利。
準則2 適應人才需求的不確定性
需求的不確定性是無可改變的事實，明智的企業會設法去適應它。一種方法是，把人才培養項目分成幾個時間較短的部分。例如，企業不是讓管理受訓人員參加一個為期3年的職能培訓項目，而是讓所有職能部門的員工一起參加一個為期18個月的課程，學習綜合管理技能，然后再返回各自部門進行專業培訓。另一種方法是，創建一個公司人才庫，在需要時可以在不同部門之間進行人員調配。
準則3 提高員工培養的投資回報
提高投資回報的方法之一是，讓員工分擔培養成本。例如，讓員工自愿承擔一些額外的培養任務。另一種方法是，與離職員工保持聯系，希望有一天他們會重返公司，這樣就能收回對他們進行技能培訓的投資。
準則4 平衡企業與員工的利益關系，保護投資成果
有些人認為，優秀員工離開公司的主要原因，是他們在別處找到了更好的機會。這也就使得公司的人才培養成為了“易逝品”。要想盡可能長地保護人才培養投資成果，關鍵在于平衡企業與員工的利益關系，讓員工參與自己的發展決策。