以薪情+心情安撫企業(yè)員工的管理方法
在人力資源管理中，薪酬設(shè)計(jì)不僅是一個(gè)重要的議題，同時(shí)也是一個(gè)異常敏感的話題。減薪必然招致不滿，加薪也未必能博得員工的青睞，相反不當(dāng)?shù)募有竭�會(huì)在企業(yè)中引起人事波動(dòng)。有人說，“薪酬，心愁，白了HR的頭”�？芍^一語中的。那么，薪酬設(shè)計(jì)緣何如此棘手？在筆者看來，其根源在于企業(yè)“薪情”轉(zhuǎn)動(dòng)軸與員工“心情”轉(zhuǎn)動(dòng)軸的不匹配性。換言之，“薪情”與“心情”難以共振是導(dǎo)致企業(yè)薪酬管理失靈的根本原因。
管理之道：共振則興，失調(diào)則衰
在通向現(xiàn)代人力資源管理的康莊大道上，薪酬制度有幸與崗位評(píng)價(jià)、績(jī)效考核等工具聯(lián)姻，誕生了魔力四射的剛性薪酬體系。這種剛性的薪酬體系與拍腦袋式的柔性工資制度相比，其科學(xué)性勿庸置疑，它也大大地推動(dòng)了人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。然而，如果我們將這種剛性的薪酬體系比喻成一把鋒利寶劍的話，那么并不是說，它可以在任何時(shí)候都能斬?cái)嗥髽I(yè)內(nèi)由于分配不公而引發(fā)的屢屢怨氣，激發(fā)員工的工作激情與獻(xiàn)身精神；相反，在很多時(shí)候，在很多企業(yè)，這把利劍卻是令企業(yè)自割喉舌的。相同的武器，不同的結(jié)局，乃駕馭水平高低不等所致。
管理，決定著企業(yè)的興衰成敗。何為管理，其答案可謂是眾說紛紜，莫衷一是。筆者以為，所謂管理，簡(jiǎn)單地說，就是管理者借助于一定的傳播手段，將自己頭腦中的思想灌輸?shù)奖还芾碚叩念^腦中，并且得到被管理者從內(nèi)心深處的認(rèn)同，愿意朝著管理者指定的方向前進(jìn)。也就是說，管理者之所以能管理被管理者的行為，是因?yàn)楣芾碚咚鶄鞑サ乃枷氲男问�、�?nèi)容能夠引起被管理者心靈上的共鳴。薪酬設(shè)計(jì)作為人力資源管理的一個(gè)模塊，隸屬于管理的范疇，當(dāng)然也就必須不折不扣地遵循管理的基本法則。
在HR先驅(qū)首次想到把工資這塊囫圇大餅切割成基本工資、崗位工資、績(jī)效工資這幾個(gè)可以用公式計(jì)算的小模塊時(shí)，他們一定是長(zhǎng)出了一口氣，在他們看來，員工一定會(huì)在這場(chǎng)薪酬制度改革中沐浴到公平、公正的春風(fēng)，自此以后，員工的抱怨將一去不復(fù)返了。然而事實(shí)上，這種公式化的剛性薪酬制度并不像HR大師想象得那么神奇，盡管它可以在一定程度上緩解HR的徹夜難眠之痛，然而它那過硬的剛度也深深地刺痛了一部分優(yōu)秀員工的心。
可以肯定的是，在公式化薪酬制度建立的初期，的確是令人歡欣鼓舞的，在理論上也是比較合理的。但是問題就在于“人” ，無論需求還是心情，是不斷地變化的，所以要?jiǎng)討B(tài)地與之相適應(yīng)。當(dāng)剛性（有規(guī)律性）的“薪情”不能與柔性（無規(guī)律性）的“心情”產(chǎn)生共振，必然會(huì)導(dǎo)致員工形形色色的不滿情緒。所以，要從根本上解決薪酬管理難題，就必須千方百計(jì)地將“薪情”與“心情”導(dǎo)入同一運(yùn)行軌道，并努力使兩者始終以相同的半徑繞同一個(gè)圓心旋轉(zhuǎn)。應(yīng)該說，工資大餅的塊狀分割只是在將“薪情”與“心情”導(dǎo)入同一運(yùn)行軌道的過程中邁出了關(guān)鍵性的一步，但HR高枕無憂的姿態(tài)使“薪情”與“心情”互相脫軌。當(dāng)員工捕捉不到“薪情”變動(dòng)的軌跡時(shí)，其高漲的“心情”必然會(huì)跌入低谷。久而久之，員工在企業(yè)中越來越感覺不到自己存在的價(jià)值。而面對(duì)愈演愈烈的消極怠工和跳槽之風(fēng)，HR也不禁慨嘆：“現(xiàn)在的員工到底怎么了？”
那么，如何改變由于“薪情”與“心情”失調(diào)而產(chǎn)生的管理能力衰竭現(xiàn)象呢？筆者以為，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)應(yīng)考慮以下對(duì)策：
以“心”暖“薪”，“薪”“心”相應(yīng)
時(shí)下，借助于崗位評(píng)價(jià)構(gòu)建工資序列的作法被很多企業(yè)所推崇，不少人力資源專家也認(rèn)為這種作法是能夠充分體現(xiàn)公平公正法則的。若單從工資絕對(duì)值上來看，這種方法的確可稱之為科學(xué)、合理，但如果將員工復(fù)雜的心里因素考慮進(jìn)來，這種作法就值得推敲了。美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論指出，當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他既關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，又關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量，而且他會(huì)進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬的合理性。也就是說，員工不僅要拿所獲薪酬與同事、朋友進(jìn)行橫向?qū)Ρ�，而且還會(huì)與自己的過去進(jìn)行縱向?qū)Ρ�，只有在各個(gè)方面他都覺得公平時(shí)，他的內(nèi)心才會(huì)真正接受這種分配方式。所以，與其說員工所要的是科學(xué)意義上的公平，還不如說他要的其實(shí)是一種心理平衡。
從上面的分析中我們不難推斷，工資序列法之所以失靈，其根源就在于它的出發(fā)點(diǎn)定位錯(cuò)誤�？茖W(xué)化的管理往往希望能借助于通用的人性假設(shè)而構(gòu)造出管理數(shù)學(xué)模型，但實(shí)踐證明這條路是失敗的，因?yàn)橹墓芾泶髱熅Q生于企業(yè)而非照本宣科的課堂。管理之路沒有捷徑，更沒有剛性的數(shù)學(xué)公式可以套用。所以，依管理的基本法則來衡量，這種缺乏人情味的工資計(jì)算器顯然不可能引起員工心靈上的共鳴。
崗位是員工與企業(yè)相互連接的橋梁，一端是崗位對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)值，一端是員工的個(gè)人利益。只有在兩端重量相等的情況下，這座橋才可以維持平衡。崗位評(píng)價(jià)只是衡量了企業(yè)那一端的重量，而沒有衡量員工這一端的重量，所以這座橋是不大可能正好維持平衡的�，F(xiàn)代企業(yè)要講“以人為本”，所以這個(gè)問題必須要正面解決。也就是說，HR和企業(yè)主都必須從形態(tài)各異的“談薪色變” 中走出來，抱著“以人為本”的心態(tài)來衡量員工的個(gè)人發(fā)展，跟蹤員工的心情變化軌跡，用關(guān)愛之心、體貼之心來為冰冷的薪酬公式加溫、賦情。只有這樣，薪酬設(shè)計(jì)中制度化的公平才能與心理學(xué)意義上的公平（員工的主觀感受）對(duì)接起來，實(shí)現(xiàn)“薪”“心”相應(yīng)。
“薪”隨“心”動(dòng)，細(xì)微之處見真“薪”
僅僅停留在以“心”暖“薪”這一步是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要使薪酬真正變成激發(fā)員工潛能的導(dǎo)火線，企業(yè)還必須讓自己的薪酬體系隨員工的心情轉(zhuǎn)動(dòng)起來。
強(qiáng)調(diào)薪酬設(shè)計(jì)要隨心而動(dòng)，絕不意味著薪酬制度要回歸到拍腦袋的老路上去，而是說，在評(píng)定薪酬等級(jí)時(shí)，一方面，要以企業(yè)的“管理錨”為軸線，劃分出管理類、技術(shù)類、市場(chǎng)類、生產(chǎn)類等崗位類型；另一方面，還要以員工的“職業(yè)錨”（美國(guó)E.H.施恩教授所創(chuàng)）為軸線，劃分出自主型、創(chuàng)業(yè)型、管理能力型、技術(shù)職能型、安全型等個(gè)人職業(yè)發(fā)展類型。也就是說，企業(yè)的薪酬體系是由上述兩軸組成的一個(gè)薪酬區(qū)域，而非單純以崗位評(píng)價(jià)為軸的一條薪酬線段。顯然，構(gòu)建薪酬區(qū)域是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，但同時(shí)也是企業(yè)不得不面對(duì)的時(shí)代挑戰(zhàn)，因?yàn)橹灰髽I(yè)不從根本上解決這個(gè)難題，“以人為本”就永遠(yuǎn)只能是一句動(dòng)聽而不管用的空口號(hào)。然而從現(xiàn)實(shí)來看，目前我國(guó)很多企業(yè)都是在絞盡腦汁地勾勒那條薪酬線段，根本不知道薪酬區(qū)域?yàn)楹挝铩＿@不能不說是一種莫大的悲哀。
事實(shí)上，薪酬區(qū)域并不是什么神秘的東西，也不是靠龐大的咨詢費(fèi)所堆砌出來的薪酬管理圣經(jīng)，而是在企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)思想發(fā)生根本轉(zhuǎn)型的前提下，將柔性的員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展與剛性的薪酬制度充分?jǐn)嚢�、融合的產(chǎn)物。
具體來說，在員工進(jìn)入企業(yè)時(shí)，我們不僅要按照崗位不同對(duì)其進(jìn)行分類，而且還要按照個(gè)人的“職業(yè)錨”不同對(duì)其進(jìn)行分類。體現(xiàn)在薪酬制度設(shè)計(jì)上，就要求我們不僅要知道“崗變則薪變”的道理，還要根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展的不同適時(shí)對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬總額進(jìn)行微調(diào)，即“崗不變薪也變”。其終極目的就是讓員工體會(huì)到企業(yè)的薪酬制度是為他量身打造的，而不是管理者對(duì)他進(jìn)行制裁的工具。正所謂“順的好吃，橫的難咽”，硬塞給員工的薪酬制度必會(huì)令其消化不良，而貼心的、及時(shí)的'薪酬微調(diào)則會(huì)讓其感受到公平、公正、合理的客觀存在。
以“薪”導(dǎo)“心”，留人才之“才”
“薪”隨“心”微調(diào)是一門藝術(shù)，想單憑時(shí)髦的薪酬理論來解決企業(yè)的薪酬難題是極其天真的，而幻想用“薪金”來治療“心病”更是下策，這樣不僅會(huì)無止境地抬高企業(yè)的人工成本，而且我們留住的往往只是人才之“人”而非我們真正想要的人才之“才”。
從拍腦袋的經(jīng)驗(yàn)主義牢籠里掙脫出來，我們迷上了背誦管理大師的管理教條，然而卻不解管理的真諦，更不懂得如何借力發(fā)力。我們所定義的“薪愁”，其實(shí)在很大程度上來說是一種心理障礙，是在我們翻爛了管理大師的講義后卻找不到現(xiàn)成答案時(shí)所患上的恐慌癥。這種恐慌導(dǎo)致了我們的有病亂投醫(yī)，不切實(shí)際地照搬照抄國(guó)外的薪酬管理范式，其結(jié)果是將一副看上去很美的枷鎖套在了員工的脖子上。
在本質(zhì)上，薪酬管理無所謂先進(jìn)與落后之分，只有適用與不適用的區(qū)別，同時(shí)，薪酬發(fā)放的靈活性、及時(shí)性也是制約其效果的重要因素。美國(guó)心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論指出，人為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。盡管報(bào)酬是最重要的正強(qiáng)化手段之一，但若運(yùn)用不當(dāng)，也難以對(duì)員工的行為產(chǎn)生積極的引導(dǎo)作用。所以，要發(fā)揮“薪情”對(duì)“心情”的導(dǎo)向作用，就必須靜下心來好好地揣摩一下薪酬發(fā)放的策略。
首先，研究員工心情 “晴雨表”的變化規(guī)律，挑選最佳的薪酬發(fā)放時(shí)機(jī)，達(dá)到烈日送風(fēng)、雨中送傘之效。其次，適時(shí)變換薪酬結(jié)構(gòu)，化解員工的審“金”疲勞。我們知道，熟視無睹是人的通病，要使員工舒暢的心情得以延續(xù)，在薪酬設(shè)計(jì)上就必須不斷推陳出新。豐富化的工作若不配上多樣化的薪酬作為強(qiáng)化手段，那么相信將不會(huì)在員工疲軟的大腦皮層上激活多少創(chuàng)意細(xì)胞。最后，確保本企業(yè)的薪酬具有足夠的彈性空間，使不同的員工都能在自己的潛質(zhì)挖掘線與企業(yè)的薪酬增長(zhǎng)線之間找到一個(gè)交匯點(diǎn)，如此方能真正留住人才之“才”。
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