當今企業之間的競爭，更多地體現在人力資源方面的競爭。只有擁有了高素質的企業員工，企業才可能在日益激勵的市場競爭中得以生存并發展。家族企業要吸引和保留高素質員工，激勵他們努力工作，必須建立一套完善的薪酬體系。那么我們通過下面了解一些企業薪酬制度優化的目的是什么？
企業制定合理有效的薪酬制度，主要目的就是為了激勵員工，留住員工，薪酬激勵同時也是企業內部調動員工積極性的最為基本的手段，也是最重要的管理工具。企業在設計薪酬制度時就必要要考慮多方面的因素，爭取讓薪酬激勵產生最大的效果。這就需要管理者在設定時遵循幾個原則。
1) 具有正確合適的薪酬導向。薪酬導向是指導企業管理者在制定薪酬制度時的一個導向作用，讓管理者知道哪些因素可以增加薪酬，哪些因素是企業所看重的。而企業在不同的時期所具有的薪酬導向肯定是會不同的，所以薪酬導向的變化要隨時根據企業發展戰略的改變而改變。只有這樣才能達到企業想要的效果，并對公司后續的發展起到推動作用。
2) 加大薪酬制度中激勵性的因素。激勵制度是真正能夠調動員工積極性的，在企業中，工作最需要的就是員工的積極性和熱情，如果想要加大激勵力度，就可以采用高彈性定位薪酬模式。
3) 在對員工進行激勵時要因人而異。人的需要是分層次的，只有在滿足了員工的低層次的需求之后才能考慮高層次的需求。對于某些員工來說應重視其對于薪酬需要的保障性，因為對于此類員工來多薪酬仍然是他們考慮專職與否的主要因素。但對于薪酬通常較高的管理人才來說，就應著重非現金與福利規劃相關的因素。
4) 增強薪酬制度中福利體系的成分。福利是每個員工都應該享受的條件，鼓勵體系是否完善代表著一個企業的人力資源系統是否健全。福利體系做的好不僅能夠帶給員工方便，同時也能增強對企業的忠誠。
5) 適當的調整激勵的時間間隔�？s短常規的獎勵時間間隔，保持激勵的及時性，有助于取得最佳的激勵效果。減少常規固定的獎勵，增加一些不定期的獎勵，給員工意外的驚喜。
6) 要重視對團隊的激勵。激勵措施不僅要針對員工個人，也需要面對整個合作的團隊，促進團隊成員之間的相互合作，防止出現團隊之間員工心態不平衡的現象。
7) 對企業的高層管理者和骨干員工要重視。企業高層的管理者，和骨干員工對于企業的持續發展起著很大的作用，所以必須要重視起來。
薪酬制度的優化設計--薪酬管理面臨的困境
當今企業之間的競爭，更多地體現在人力資源方面的競爭。只有擁有了高素質的企業員工，企業才可能在日益激勵的市場競爭中得以生存并發展。家族企業要吸引和保留高素質員工，激勵他們努力工作，必須建立一套完善的薪酬體系。員工的薪酬不僅僅是一種支付手段，有效的薪酬體系可以使員工發揮主動性、積極性和能動性，這將給企業帶來巨大的收益。
我國眾多的家族企業，限于自身發展特點和管理水平，在企業薪酬管理方面還存在著一些問題，主要體現在以下幾個方面：
1、薪酬設計缺乏一定的戰略思考
家族企業的薪酬設計，較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個薪酬設計缺乏理性的戰略思考。
薪酬設計上的戰略導向原則，是將家族企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系成為實現企業發展戰略的重要杠桿。這種原則具有“天然”的動態性，這主要是由于企業的戰略管理本質上就是一種動態管理。許多家族企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。
在家族企業中，制定有切實可行的企業戰略的公司很少，擁有符合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。很多家族企業老板，并不知道如何在企業發展的不同，運用不同的薪酬戰略。
2、現代薪酬管理理念、方法與技術導入不足
在家族企業創業階段，企業憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的影子中發揮著主導作用。那時企業初創，規模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作為企業家的業主可以左右逢源、游刃有余地監控企業運作，對于員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質已經不能適應形勢發展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匱乏，亟需專業人員為其出謀劃策。
許多家族企業，由于薪酬管理的理念比較落后，往往還把企業員工的薪酬更多地看作是企業的成本支出，為了獲取較多的短期利潤而忽視員工的薪酬水平，廣東等地曾經出現的“民工荒”，從一個側面反映出了這一問題。
案例
豐田如何設計薪酬福利制度
豐田公司員工的關系是一種長期的信任關系——他們希望，在沒有監督的情況下，員工也能夠為公司盡心盡力，那么長期下來，公司能夠獲得更大的成功，員工也因此受益。
所以，豐田公司一直保持這種薪酬福利制度。
1、員工的薪酬
豐田美國工廠的員工工資包括三個部分：基本工資，績效獎金與業績紅包三個部分。
基本工資是豐田根據行業工資水平與當地條件，每半年調整一次基本工資，三年的“成長期”結束，所有成員與小組領導的基本工資都是一樣的。
績效獎金，表示完成預定改進所獲得的額外收入。這是一種將績效與酬勞聯系在一起的額外收入。
比如，如果整個工廠達到了安全，質量，生產率，成本以及出勤率等KPI指標，員工就能夠獲得資金�？冃И劷鹗且环N內部生產性指標，與銷售不掛鉤，完全在員工的掌控之中，所有員工獲得的績效獎金基本上是相同的。業績紅包每半年發一次，主要是由銷售業績決定。
管理人員紅包：管理人員會根據其制定的個人發展計劃，而享受業績紅包獎勵。
2、豐田的薪酬與福利目標：簡單透明
豐田的目標是讓員工懂得自己所處的位置，為此豐田提供了一個“薪酬文件團隊信息庫”給員工，這個信息庫包括了薪酬系統相關問題的內部文件，豐田每兩年回顧一次自己的薪酬在汽車行業的排名，并形象地體現在“薪酬文件庫”中。
豐田在美國建廠二十多年，目睹美國三大巨頭在高工資上的痛苦，于是豐田選擇了做員工喜歡的優秀雇主，而不是最高工資雇主。豐田相信，選擇高工資長期來說，對員工與對公司都不是最好的。
豐田的的基本工資中，工齡工資是重要的一部分，這樣可以鼓勵員工長期留下，但這樣緩慢的工資過程也會使一部分優秀員工跳到其它公司。在這樣的情況下，豐田選擇了通過福利來留住員工。
豐田人力資源管理手冊對福利的描述如下：福利是一種保障員工穩定性的方式，可以進一步豐田員工的生活，提高公司形象。
以穩定性和相互信任為基礎的福利包括以下幾個方面：休假，帶薪休假，短期與長期病假，退休計劃，提供進修學費，提供靈活工作時間，為員工提供購車折扣，提供無息貸款等，豐田每兩年調整一次福利計劃。
最后，豐田還有一次特殊的福利，比如完美出勤儀式，獎勵那些出勤率百分百的員工，一站式的兒童保育及健身中心。每年豐田都要邀請那些出勤率百分百的員工，邀請他們到當地體育館或劇院，為他們舉辦大型晚會，公司往往會邀請一些名星，在晚會上，包括團隊與賓客在內的全部人都會享受豪華的晚餐，并且有隨時的抽獎，獎品是12輛車。
3、薪酬管理隨意性大
家族企業成長發展過程中，在市場上表現非常靈活，客觀上適應了市場的需要，企業自身也能迅速發展起來。在這種快速發展過程中，規范化的管理與制度的建設就相對落后，對于薪酬管理的隨意性也比較突出。
老板一手創建了企業，對于早期企業內員工與各個崗位比較熟悉，因此他們憑借自己的行政權威和管理經驗，以個人意愿來制定本企業的薪酬制度。但是，隨著企業的發展壯大，這種由老板一人拍板確定的薪酬制度的弊端就會逐漸暴露出來。因為這種薪酬制度的確立本身透明度較差，員工不清楚自己薪酬水平的確立標準，并且老板對于薪酬確定的隨意性較大，員工之間薪酬公平性得不到充分保障，最終會加劇老板與員工之間的矛盾，限制企業的發展。
4、沒有一套合理的薪酬體系
很多家族企業沒有一套合理的薪酬體系的原因有很多，但是最重要的原因可能有兩個。第一個是企業意識方面的原因，對企業需要一套合理的薪酬體系沒有引起足夠的重視。第二個原因可能是企業自身能力的不足，中小家族企業從事人力資源管理的人員，往往不是專業的人力資源人員，專業能力不足，想做也做不了。沒有這樣一套合理的薪酬體系，結果使得企業人力資源相關的體系不能很好的配合起來，甚至有時形成沖突，降低了公司的人力資源管理效果。更加嚴重的是員工的薪資標準僅僅由老板根據當時具體情況和憑經驗與應聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結果導致企業內部員工薪資標準的混亂，導致大部分員工都是談判工資，薪酬決策的隨意性強。
5、薪酬結構失衡
薪酬結構失衡主要有兩種體現：第一種是薪酬結構的失衡。比如在很多中小家族企業中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會致使企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。
很多中小家族企業，將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。
6、薪酬調整依據缺乏，由老板“拍腦袋”決定
家族企業的成功在于企業家的創業精神和對機會的把握。由于家族企業創始人在企業創業過程中作用至關重大，該創始人往往在公司處于獨一無二的地位。企業員工薪資確定后，是否能加薪，僅憑老板的意志，沒有規范的薪資晉升機制。因為績效管理水平較差，公司對員工的評價只能憑感覺、員工的薪酬調整，缺乏科學的依據，到薪酬調整的階段，員工薪酬調整的數額，全部由老板一個人決定，即使存在問題，因為其地位的權威性，其他的人也很難改變。員工對自己的薪資增長的預期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作動力。
7、薪酬和績效表現缺乏關聯性
在大多數家族企業，員工的薪酬和績效沒有很強的關聯。員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好地體現出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實行動態薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業的經營業績、團隊業績或者個人業績相關聯，以實現企業與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學的薪酬管理中，一般會通過調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調整、考核系數的調整來讓薪酬“動”起來。造成薪酬靜態化的一個重要原因是中小民營企業的績效管理水平較低，沒有科學的依據來讓薪酬“動”起來。動態薪酬靜態化最常見的一種形式是績效工資和獎金的發放沒有和績效考核結果掛鉤，導致“干多干少一個樣”、“出工不出力”現象的發生，嚴重影響了員工的工作積極性。
8、忽視薪酬體系中的“精神價值”
一些家族企業的老板認為薪酬就是錢，這是一種極其錯誤的想法。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。外在薪酬是指企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出代價。內在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。正是家族企業的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀念，因而員工的人格得不到尊重，優秀的人才得不到重視和發展。在家族企業中，很多高管和創業伙伴的離開，不是因為錢太少，而是因為“精神價值”沒有得到恰當的激勵。
9、薪酬激勵不及時
很多家族企業老板沒有很好激勵下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵的及時性。當員工通過自己的努力，做出了杰出的業績，這個時候，如果老板不運用包括薪酬激勵在內的激勵手段，對員工的行為進行及時的肯定，這會極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會大為降低。當員工做出一個公司所倡導的、所鼓勵的行為時，他會一直關注公司管理層的行為，如果他的行為得不到及時地激勵的話，將極大影響其工作主動性和熱情。所以，家族企業老板，請大膽、及時地去肯定那些優秀的員工吧!