企業的員工建工薪酬分配管理制度可以充分調動廣大員工的工作熱情和生產積極性，真正地體現按勞分配的基本原則，下面是小編整理的參考范本，歡迎大家閱讀！
一、目的
為了進一步提高公司各級項目部的生產效率和管理效率，充分調動廣大員工的工作熱情和生產積極性，真正地體現按勞分配的基本原則，特制定本辦法。本辦法是以單位工程項目為計薪對象，以全面履行建設單位和承包施工單位法人之間簽訂的施工承包合同所約定的內容為目標，以加強項目全面管理為手段，以提高經濟效益為核心，依據承包工程的最終管理成果確定工資水平的一種分配制度。簡要地說，本辦法就是把工程項目中部分或全部管理人員的個人收入與項目管理全過程活動(最終經濟效益)掛鉤的辦法。
二、各級項目部工資分配應體現的特點
各級項目部的工資分配應體現以下特點：
(一)項目部成員在非施工階段(即待崗階段)、施工準備階段和施工進行階段由于付出的勞動和所承擔的工作責任不同，在工資收入水平上應當有差別;
(二)由于擔負的工程項目的建筑面積、質量目標、結構難易程度以及技術要求的不同，各項目部在工資收入水平上應當有差別。
三、項目部級別的劃分
項目部級別的劃分主要以工程的建筑面積大小為依據，根據公司當前承攬的建筑工程項目的實際情況，項目級別暫按下列標準劃分：
(一)一級項目部：建筑面積在12萬(不含)平方米以上;
(二)二級項目部：建筑面積在7萬(不含)平方米以上，12萬(含)平方米以下;
(三)三級項目部：建筑面積在3萬(不含)平方米以上，7萬(含)平方米以下;
(四)四級項目部：建筑面積在3萬(含)平方米以下;
不足1萬平方米的工程項目原則上不再單獨設立項目部，特殊情況由公司討論確定。
四、項目部在各階段工資總額的構成
項目部在不同的階段由于付出的勞動和所承擔的責任不同，執行不同的工資分配辦法。
(一)非施工階段
在工程竣工后未承接新工程之前為非施工階段，除由于需要留下的維修人員和工程結算人員按照公司制定的崗效薪級工資執行外，其他人員進入人力中心，項目經理執行2000元/月的工資標準，項目副經理、執行經理執行1800元/月的工資標準，其他人員執行1500元/月的工資標準。(考慮到項目收入較高，在此階段如果工資標準太低，在扣除個人應繳納的各項保險和住房公積金后的實發額會過低，影響員工的正常生活，建議公司領導綜合考慮后確定，此標準為建議標準。)
(二)施工準備階段
已承接到新的工程項目，為具備正式施工條件而進行的施工前的各項準備工作，為施工準備階段，通常為一個月，在此期間各級項目部由公司根據所承接的工程特點以及準備工作的難易程度核定工資總額，由項目經理進行分配，在項目成本中列支;由于外部因素的影響而造成延期的，延期部分所發生的費用由公司成本負擔。
(三)施工階段
施工手續齊全，從破土動工開始至工程竣工備案止為施工階段。在此期間，項目部的工資收入由基本工資和效益工資兩部分構成。
1、基本工資(確定此項工資的目的在于確保員工在扣繳各項費用后的實發額能夠確保員工維持正常的家庭支出，建議由公司在實際調查后綜合考慮確定)
基本工資是保證員工正常生活的一定標準的基本生活費。
月度基本工資額=基本生活費標準×定編人數
(二)效益工資
施工項目的考評工作每月進行一次，效益工資的確定結合考評情況綜合確定，與基本工資同時發放，但每月發放的效益工資實際上是上一個月度的效益工資。
效益工資額=月度工資額-月度基本工資額
月度工資額=項目部工資總額÷合同工期(月)×(考評總分)%×(1-風險系數)
其中，項目部工資總額由公司根據各項目的工程造價(不含水電部分)、質量標準等因素綜合考慮后確定，原則上不超過工程造價的2%;
考評總分(百分制)=項目部月度分項指標考評得分之和
公司每月組織各職能部門依據各項目的不同特點(勞務分包形式、總承包形式)分別進行工程質量、成本控制、生產進度、安全文明施工、消防保衛、環境保護、合同管理、人工管理、材料管理等項指標的考核，匯總后為該項目的月度考核總分(原則上不能出現滿分)，對項目經理單獨進行工程款回收指標的考核，具體考核標準按照《項目管理手冊》的相應規定執行。
風險系數是公司考慮到項目總決算滯后，成本虧損后無法彌補，為了控制項目成本而制定的。根據各級項目部所承擔工程的規模、結構類型、質量標準等因素確定系數如下：
項目
級別 一級 二級 三級 四級 五級 六級 七級
系數 0.25 0.20 0.17 0.14 0.11 0.08 0.06
別墅工程的系數降低0.03執行。
(以上系數為暫定，在確定企業工資指導線后用已經竣工的工程項目進行測算)
兼職工程的工資按上述標準核算后的50%執行。
五、項目部崗位設置
公司規定項目部核心成員的崗位設置要統一名稱：項目經理、項目副經理、執行經理、主任工程師、主任經濟師、核算員等。
在考慮項目部崗位設置時，應當本著精干、高效的原則，同時要確保各個崗位的職責均落實到人，杜絕人員膨脹、人浮于事的現象發生。
六、關于項目部成員二次分配問題的說明
項目經理對效益工資的二次分配要嚴格控制分配使用，公司原則上不進行干預，在分配時要充分體現出工資激勵的作用和項目部的核心凝聚力，實行風險共擔，責任共負。項目部成員的效益工資由項目經理根據每個人的崗位要求、工作難度、工作質量、工作效率、團結協作等方面綜合考慮后進行自主分配;由風險系數造成的工資差額由項目部核心成員進行分攤，分攤比例自定。項目經理必須及時將分配回執單交人力資源部進行工資發放。對于支付給項目部的工資總額，公司原則上只支付合同工期內的工資，項目經理在進行工資分配時要適當考慮工程延期的可能性，如確因不可抗力造成的工程延期竣工，延期內的工資由公司綜合考慮后確定。(不可抗力：如甲方資金困難造成停工、圖紙不到位影響施工、各類突發性災難和自然災害等)
七、獎懲規定
工程竣工結算完成后：
(一)如果成本持平，公司全額補發由風險系數預留的工資;
(二)如果成本虧損，由風險系數預留的工資先行抵償成本虧損部分。
1、由于經營管理不善造成嚴重虧損的項目經理部，立即免除項目經理職務，在今后的工作中不得再從事項目施工管理工作(是否妥當?);
2、虧損不嚴重的(量化指標應定為多少?)，按原項目部核心成員名單在下一個工程中追加扣除，追加扣除比例同分攤比例�？偪鄢~的比例不超過總虧損額的80% (考慮客觀因素的存在也會影響項目成本，此比例是否合適?) ;
3、抵償虧損后有節余的，節余部分由項目經理按原分攤比例進行分配。
(三)如果成本有節余，除補發由風險系數預留的工資外，節余部分在預留個人應繳納的所得稅后，50%分給項目部，由項目經理制定分配方案。
工程竣工結算完成后，項目部通過洽商、索賠等途徑增加的附加利潤(洽商、索賠成本-施工成本-應付的各項費用)，60%用于獎勵項目部，由項目經理制定分配方案。
對工程質量達到市優標及以上標準的，公司按照2元/M2(是否包含水電部分)的標準對項目部全體成員進行獎勵，具體分配方案由項目經理制定。
八、項目部成員的工資分配必須實行動態管理
所謂的動態管理，一是指項目處在非施工階段、施工準備階段、施工階段三個時期，實行不同工資水平的動態管理;二是退出項目部的工作崗位后、另有新的工作安排期間員工工資水平的動態管理。不能把動態管理搞成固化或者只能升不能降的局面，切實做到“薪隨崗變，薪隨貢獻變”。
九、本辦法自公布之日起生效。本辦法生效后，正在施工的項目部按原工資分配辦法執行，新開工的工程項目按本辦法執行。
北京中宏基建筑工程有限責任公司
××××年××月××日
編寫本辦法的一點認識與體會
薪資管理是企業人力資源管理的重要組成部分之一。制定合理的薪資制度，可以確保和維持員工的基本生活水平，用以激發員工的工作積極性，提高其素質，維持組織的正常秩序，創造一個良好的合作環境，圓滿地處理人際關系，求得管理者和被管理者之間的相互信任。
在制定薪資管理制度時，應考慮企業的發展戰略、企業的生命周期、企業員工的特點、同行業的平均工資水平等因素，(我在這方面做的還不夠)，我認為同時應符合下列原則：
以業績定薪酬的原則。
動態管理的原則
符合有關法律、法規、政策規定的原則，以避免無意義的勞動糾紛和損害企業、組織的形象。
簡單、實用、普遍性原則。工資管理辦法應考慮到實際人力資源管理的狀況，以簡單、實用、普遍性為原則，避免理解困難、實際操作中的復雜和產生難以控制的局面。
為了提高公司內生產系統的生產效率和管理效率，調動員工的積極性和主動性，維持員工的基本生活水平，本辦法提出了基本工資和效益工資的觀念。
制定出合理的效益工資方案，對于激勵員工的工作積極性、主動性和創造性，具有重大的意義。在實際工作中，制定出優秀的項目效益工資方案對管理人員是一個挑戰。