從大的概念上講，企業薪酬可以劃分為常規薪酬和長效薪酬兩種類型。所謂常規薪酬，是指全員享有、日常發放，起到短期保障和短期激勵效用的薪酬，常見的形式包括崗位工資、績效工資、能力工資、年終獎、各種日常補貼、法定福利、企業福利等。長效薪酬是指對員工起到長期激勵效用的薪酬，常見的形式包括股票期權、業績股票、虛擬股票等。其中，常規薪酬是所有企業必須面對的體系建設內容。
T公司薪酬管理的困惑
T公司屬于國有大型生產制造類集團企業，從2001年開始進行集團化改革，其中核心業務板塊以股份公司的形式運營。該股份公司對下屬業務單元進行了整合，實行事業部制，下屬五大事業部，員工近萬人。
在事業部改革推進過程中，突出的矛盾之一表現在，由于原有各業務單元之間的薪酬體系不統一，薪酬標準、薪酬結構差異較大，造成內部員工的公平感很差。在整合之后，對實行相對統一、規范的薪酬管理帶來非常大的難度。在這樣的背景下，是否有必要進行統一管理?如果有必要，統一管理的基本出發點和推進步驟是什么?作為一家有70年以上歷史的“老”企業，是采取“變革”，還是要兼顧到歷史情況進行平穩推進?
什么是“好”的薪酬體系
關于“好”并沒有一個統一、明確的評判標準。在企業薪酬管理體系的具體設計中，判斷好與不好，不能刻意去追求科學性、先進性，適用才是關鍵。別人用的好的，自己拿過來不一定好用。所以，T公司在確定薪酬體系改革思路之前，結合自身情況，確定了體系建設的三個基本理念。
1、清晰。T公司原來的薪酬體系較為繁雜，崗位工資制、計量工資制、基礎工資制、業績工資制均有涉及，并且針對的適用對象也不清晰，在企業薪酬總額管理和員工薪酬管理中都存在若干“模糊”地帶。本次企業推進事業部改革，核心思想之一就是要把隱性問題顯性化，模糊問題清晰化。
基本原則是，要做到讓每一個員工都能夠清楚地計算出自己在什么條件下可以獲得多少收入。換句話說，企業的薪酬標準、調整機制、分配辦法等都必須做到清晰明確，并且能夠有效傳達給員工。真正好的薪酬體系，不是說企業每年在“黑盒”里計算應該給員工多少工資，員工被動地去接受，而是員工自己就能夠根據相關的標準、制度計算出自己的收入情況。如此才能做到公平、公正和公開。
對“清晰”還可以解讀為另外兩個關鍵詞：統一、規范。要做到企業總體薪酬框架統一、薪酬結構與薪酬標準規范、薪酬分配與調整模式規范。
2、簡單。T公司事業部改革后，對目前公司各類員工的薪酬結構進行了統計，結果發現，各種名目的薪酬項目居然超過60項。暫且不論每個項目的合理性，單純從管理角度來看就異常繁瑣。所以要保證薪酬體系改革能夠順利推行，必須要將復雜問題簡單化，可操作。
“簡單”主要體現在三方面，即要盡可能做到結構簡單、計算方法簡單、調整方式簡單。也就是說，不管是專業的人力資源工作者還是其他員工，都能夠相對比較“簡單”地計算個人薪酬。
3、絕大多數員工“沒有不滿意”。長期以來，T公司各業務單元的發展表現出一定的不平衡性，薪酬體系各自為政，如果一步到位，要么薪酬總額增幅會很大，短期內企業不一定能承受得了;要么完全“公平”，但是又會造成員工薪酬漲跌不一，幅度不同，可能會帶來更大的負面影響。
因此，讓所有人都滿意是不可能的，那是一種理想化狀態。在現實中，企業實行的薪酬體系好與不好的底線，是要讓絕大多數員工“沒有不滿意”。當然，可能會認為這樣的薪酬體系要求太低，不能激發員工的熱情。但是從現實情況來看，員工永遠都會對自己的收入有提升的期望，滿意是短期的、暫時的，所以對員工的激勵不能單純地依靠薪酬這一種手段。因此，放低姿態，降低期望，讓絕大多數員工“沒有不滿意”是比較適宜的選擇。
如何完成體系化構建
如果說上述三個基本理念回答的是“是否有必要進行統一管理”的問題，那么如何去設計、去實施、保證平穩過渡?經過縝密思考，T公司在具體體系化構建過程中，從如下三個角度開展與落實。
1、統一體系，規范結構在充分了解企業目前實行的各類薪酬體系特點的基礎上，明確“統一體系，規范結構，個性化應用”的指導方針，確定采用“以崗位為基礎的薪點工資制”作為公司統一薪酬體系設計方案，將薪酬結構劃分為基礎工資、崗位工資、績效工資、津貼、其他工資等五項薪酬結構(如圖1)。
其中：基礎工資與員工“司齡”掛鉤，即為傳統意義上的“年功工資”;崗位工資、績效工資采取“薪點”方式，具體到員工薪酬核算時，采取“薪點數×薪點值”的方式;津貼主要是指根據特定崗位和特定工作時間確定的工資性補貼，主要包括兼職黨群干部津貼、班組長津貼和夜班津貼、保健津貼等;其他工資是指上述范圍之外的工資，主要包括加班工資、特殊性獎勵等。
從以往歷史來看，T公司薪酬管理另一個比較大的難題在于薪酬“固定部分”的比例相對較小，“浮動部分”的比例相對較大。由此帶來的負面影響是，從總收入上來看，員工收入水平并不低，但是員工“穩妥”收入并不高，對員工保障性不足;從企業對于薪酬總額控制和發放監管來講又缺乏清晰的依據。因此，在本次體系改革過程中，公司明確要求，從公司整體薪酬總額上來講，基礎工資、崗位工資之和的比例不得低于總薪酬的70%. 2.明確標準，個性應用在確定上述薪酬結構和比例要求的基礎上，通過對公司所有崗位進行梳理、評價，并結合歷史薪酬水平、當地市場薪酬水平、行業薪酬水平等因素，確定了不同崗位的薪酬標準。在具體落實過程中，還要兼顧到各業務單元的現狀，例如，如何實現“薪點工資制”與現有各薪酬體系的平穩對接?如何實現新的薪酬標準與員工原有收入水平之間的平穩過渡?為此，T公司明確提出個性化應用的兩條主線。
主線之一：體系個性化應用
根據不同崗位的業務特點，區分體系適用性，如針對公司經營管理層，采取年薪制;針對職能管理人員和技術管理人員，采取崗薪制;針對生產技能人員，采取計量工資制;針對銷售人員，采取業績工資制。
總體上來講，分配模式如圖2所示。
對于經營管理者，確定年薪標準，60%根據月度考核結果發放，40%根據年底考核結果發放。其中，薪點工資制中的基礎工資、崗位工資、績效工資作為月度考核發放的主要內容;崗位薪點、績效薪點作為衡量經營管理崗位相對價值的“標尺”。除此之外，不再享受其他月度收入。
對于職能管理人員和技術管理人員，依據薪點工資制推行，享受薪點工資體系中的各項薪酬結構。
對于生產技能人員，將崗位工資與績效工資作為核算其標準計量“單價”的基本依據。當員工完成當月的生產任務，崗位工資與績效工資全部發放;不足或超額完成部分按照“單價”與工作量計算后扣減或增發。其他薪酬結構部分全額享受。
對于銷售人員，基礎工資、崗位工資、津貼作為其月度固定收入的構成，不享受績效薪點工資;浮動收入依據其銷售業績完成情況進行核發。
主線之二：標準個性化應用
在事業部改革之前，各業務單元的經營業績有所不同;事業部改革之后，為促進各事業部的發展，確定的經營指標和責任要求也存在差異。因此，在體系推行過程中必須兼顧到各種“不均衡”情況。
為此，確定的第二條個性化應用主線是，將“薪點數”作為體現崗位公平性的相對標尺，所有事業部的“崗位薪點值”均相同，其主要理念在于體現崗位自身價值的相對公平性。通過“績效薪點值”體現不同單元業績差異。例如，某一事業部的經營效益明顯高于其他事業部，則這個事業部的績效薪點值也要高于其他事業部。
2、剛柔并濟，“雙管”施行事業部改革后，無形中企業的管理幅度、管理難度加大。為保證對薪酬體系實施過程中有效監督，提高效率，控制成本，明確了“管而不控”的基本策略，而且設定了三條“紅線”：其一，各業務單元固定薪酬總額占到年度薪酬總額的比例不得低于70%;其二，各業務單元薪酬發放總額中，具有明確標準的比例不得低于95%，其余5%部分必須有明確的發放依據;其三，薪酬總額的調整幅度不得超過事業部承擔的效益增長幅度。
以上述三條“紅線”為基本指導原則，針對員工個體和單位總體薪酬管理情況分別制定“雙管”措施。
對于員工個體的薪酬管理，全部導入信息管理系統，基礎工資、崗位工資、津貼由公司統一核定后發放�？冃ЧべY、其他工資由各事業部核算到個人后，報公司進行審核后發放。
對于各事業部年度薪酬總額管理，在年末由公司下達下一年度經營指標與工資調整指導線，各單位須經過員工個體薪酬測算(自下而上)和年度事業部薪酬總額測算(自上而下)后，制定年度薪酬管理方案，提交公司審定。
各事業部薪酬總額核算及管控方式如圖3所示。
通過上述改革步驟，公司實現了對不同業務類型、不同經營單元員工的薪酬管理體系改革并且平穩推行。自2007年開始進行體系化改革之后，公司薪酬管理體系逐步規范并步入正軌，幾年來對公司經營發展起到了比較好的促進作用。
從該企業薪酬管理體系改革與推行過程上來看，在體系建立過程中的技術和方法并沒有過多的創新性，但是充分做到了與企業實際相結合，在兼顧科學性的同時，更加關注于體系的適用性和實施可行性。