薪酬體系的設計安排

一個企業要發展，不缺人才是絕對不可能的，企業在動態的發展過程中總會有人才不夠用的時候。“關鍵的問題是企業能不能吸引到人才并留住人才。如果留不住人才，而且越來越少，就只能讓企業走下坡路! ”
　　
　　人不是機器，從本質上說，全面報酬體系的設計安排，關鍵在于合理反映員工的工作績效，讓員工體會到發展公平感和成就感。作為一種先進的、融入了現代管理理念的報酬策略，全面報酬體系在國際上，在許多跨國公司中也是經歷了一個不斷完善的過程，例如在1995年以前的藍色巨人IBM，也曾經因為過時的薪酬結構而限制了公司的競爭力提升。
　　
　　但隨著人才競爭的加劇，IBM認識到有必要對原來的薪酬體系進行改革。IBM公司企業系統、個人系統、軟件及技術集團負責薪酬的主管安德魯×里其特博士在對WAW組織的報告中說，IBM對整體報酬策略（即全面報酬體系）的采納始于20世紀90年代中期，為了與其他科技巨頭例如微軟、戴爾、思科等更有力爭奪信息技術人才，郭士納決定通過新的報酬體系設計幫助企業變革公司文化，里其特說，“如果你無法吸引人才，你就不能做這個生意。”如今這個體系已經成為IBM展開爭奪科技人才競爭的重要組成部分。
　　
　　通過里其特在WAW所做的報告可以看出，在1995年至2004年之間IBM對整體報酬模式進行了巨大的改革。薪酬改革的方向主要包括：區別對待的報酬水平，由市場驅動薪酬設計，并且著眼于紀律和靈活性；改革形成了新的“薪酬契約”：按貢獻付薪、鼓勵個人發展，形成了視角更寬闊的全面報酬體系。
　　
　　“如果可以分發的報酬一直是個固定的數字，那么顯而易見的是，任何規則和分配程序的變化只會讓一些人感到愉快，另一些人則不會那么愉快。”但IBM堅持了改革的方向，并最終導致了IBM三個目標的改變實現：改變了公司文化并誘導了公司希望看到的行為，吸引并留住了人才，控制了成本。
　　
　　“全面報酬難以用一句話說清楚。它確實是各種棘手而又相互糾纏的問題的匯總，而這些問題又都與管理企業和創造價值的人力資源的管理有關，而大多數公司經常忽視了這一點，一直將薪水和人力資源部門視為公司的后援功能。”很顯然，隨著國際化競爭的加劇，每個企業的人才競爭戰略都需要適應新時期的企業發展戰略進行必要的調整。