王老板最近“比較煩”。十年前他白手起家創辦了現在的企業，經過十年的苦心經營企業業務蒸蒸日上，也成立了多家附屬企業，并且去年正式成立集團公司。
集團成立后，按照人力資源部李主任的建議，公司在１個月內完成了體系的改革，主要是普調了大家的工資�？墒枪べY調整后，王老板卻發現員工的積極性似乎并沒有顯著的提高，有些人似乎還怨氣很大，工資效率似乎也沒有顯著的提高；更讓他感到無法理解的是，到了年終一算賬，工資開支增加了不少，可是公司的整體利潤卻不增反降。問題到底出在哪里呢？
體系變革即一場利益的再分配，通常員工會非常敏感，如果推行不慎就會適得其反。很多看上去合理的薪酬改革卻遭到了員工的抵制，不得不以失敗告終。而且員工的抵制通常是無形的，如工作不再像以前那么積極、消極怠工等等。因此在實施一項新的薪酬體系時，必須做好以下幾方面工作：
第一，必須明確薪酬體系再造的目標，明確新體系所倡導的價值取向，即企業要什么人，鼓勵什么事
價值取向的改變往往與企業階段密切相關，不同的發展階段業務重點、職能重點將有所不同，對人員要求也不同，薪酬體系的激勵對象、激勵重點必然也不同。
以制造行業為例，早先的薪酬策略是向“苦、臟、累”崗位傾斜，即一線生產工人，但隨著產品買方市場的形成，產品的開發與營銷成為重中之重，對市場需求的把握和占領決定了生產規模，因此開發人員與營銷人員成為需要激勵的關鍵。
另外一個價值取向改變的表現是不再以職務作為價值判斷的唯一標準，價值的落腳點在崗位職責和所承擔的風險大小。例如都是部門經理，其價值真的一樣嗎？一個企業的成功固然是群體努力的結果，各崗位都是企業運營過程中不可缺少的一環，但畢竟崗位職責不同，可替代性不同，對企業的貢獻大小不同，如不加以區分，對貢獻高的人是不公平的。
作者點評：應該說王老板企業的薪酬體系再造首先在目標上是不明確的，方式上采取了普調工資的手段，實際上造成了新的分配不公平問題�，F代人力資源管理的核心目標是“識別并激勵企業的核心員工”，王老板的企業在這方面還需要多下功夫。
第二，摸清當前員工的實際情況，這當中既包括員工實際的工資和獎金收入狀況，也需要了解員工對于薪酬體系調整的心理訴求
在很多大企業中，總部對子分公司員工的薪酬分配基本是不太過問的，主要是通過工資總額進行宏觀控制。這樣做的好處是能夠保證預算不突破，但最大的問題就是對下面員工獎金發放情況不清楚，公司的薪酬政策執行情況如何，是否激勵了該激勵的人，存不存在分配不合理的現象，員工的滿意度到底如何等都不了解。
另外，會出現分子公司之間薪酬不平衡的現象，最明顯的特征是嚴重的同崗不同酬，比如都是，在效益好的分子公司薪酬水平就高，在效益差的分子公司薪酬水平就低，給集團內部人員合理流動帶來了困難。所謂“知已知彼，百戰不殆”，要推行新的薪酬體系，必須掌握當前員工實際收入情況，以弄清楚推行的難度和難點在什么地方。
作者點評：應該說王老板企業的薪酬體系再造工作的基礎沒有打牢，短短１個月的時間就完成了調整工作，前期的調查摸底不夠扎實。薪酬體系的調整涉及到每個員工的切身利益，基本功做的不扎實，必然導致調整方案的出臺帶有比價大的主觀性，對于方案可能引發的問題心中沒底。