薪酬管理方案
為了確保事情或工作得以順利進行，我們需要提前開始方案制定工作，方案可以對一個行動明確一個大概的方向。那么制定方案需要注意哪些問題呢？以下是小編幫大家整理的薪酬管理方案，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
薪酬管理方案1
要設計出合理科學的薪酬體系跟薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務分析跟人員分析的基礎上，明確部門職能跟職位關系，人力資源部跟各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價
職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求跟工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據(jù)。
職位評價的方法有許多種。比較復雜跟科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重跟分數(shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式跟CRG模式，是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義跟相應分值。
科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數(shù)據(jù)的取樣跟職位定義還不夠完善。
薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向跟招聘來源。薪酬調查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位跟不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金跟福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙跟網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，不能取代薪酬調查用作定薪的依據(jù)。
第四步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點跟行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，對薪酬定位跟工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力跟支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌跟綜合實力，是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資可能找到最好的人才。往往是這些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
薪酬管理方案2
1企業(yè)薪酬策略的制定
企業(yè)薪酬策略的制定，對后續(xù)環(huán)節(jié)起著非常重要的指導作用。企業(yè)薪酬策略的制定應包括水平策略和結構策略兩個方面。這個階段的主要工作是編寫薪酬政策方面的文件，為后續(xù)環(huán)節(jié)提供原則和方向。
1.1薪酬水平策略
薪酬的水平策略主要是制定企業(yè)相對于當?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠晁降钠髽I(yè)自身薪酬水平策略。薪酬水平策略主要有:
(1)市場領先策略。采用這種薪酬策略的企業(yè)，其薪酬水平在同行業(yè)中一般處于領先地位。
(2)市場跟隨策略。采用這種策略的企業(yè)，一般都建立或找準了自己的標桿企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營與管理模式都向標桿企業(yè)看齊，保證同樣的薪酬水平跟標桿企業(yè)相差不多。
(3)成本導向策略。又叫落后薪酬水平策略，采用這種薪酬水平的企業(yè)一般實行注重的是成本領先，即企業(yè)在制定薪酬水平策略時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的成本，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。
(4)混合薪酬策略。就是在企業(yè)中針對不同的部門、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。
1.2薪酬結構策略
薪酬結構主要是指企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和薪酬薪酬)所占的比例。薪酬結構策略主要包括有:
(1)高彈性薪酬模式。是一種激勵性很強的薪酬模型，浮動薪酬是薪酬結構的主要組成部分，薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬模型，員工獲得的薪酬完全依賴于工作薪酬的好壞。
(2)高穩(wěn)定薪酬模式。是一種穩(wěn)定性較強的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結構的主要組成部分，浮動薪酬等處于非常次要的地位，員工收入非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。
(3)調和型薪酬模式。是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，浮動薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當比例變化時，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｐ停部梢匝葑優(yōu)橐苑�(wěn)定為主的'薪酬模型。
此外，企業(yè)在薪酬結構設計時，還可以選擇混合型薪酬結構策略。這種策略的特點是針對不同的崗位、不同人才的特點選擇不同的薪酬結構策略，如對嚴格要求自己、積極上進、喜歡接受挑戰(zhàn)的員工可以采用高彈性的薪酬模型，對老老實實做事、追求工作和生活穩(wěn)定的員工可以采用高穩(wěn)定型的薪酬模型。
1.3、策略因素
薪酬策略因素主要包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價值等因素。
(1)戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素。企業(yè)薪酬結構設計必須與企業(yè)自身的發(fā)展階段和戰(zhàn)略導向原則相一致，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。
(2)文化因素。主要是指企業(yè)工作所倡導的文化氛圍，一般包括功能型文化、流程型文化、時效型文化和網(wǎng)絡型文化。
(3)市場競爭因素。包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、市場特點與競爭態(tài)勢等。
(4)價值因素。指企業(yè)必須支付薪酬的因素，一般包括崗位、知識能力和薪酬三大因素。
2企業(yè)薪酬設計原則
企業(yè)薪酬體系的設計應遵循一定的原則，這些原則包括戰(zhàn)略導向，經(jīng)濟性，員工價值，激勵作用，相對公平、外部競爭、團隊原則、隱性原則、雙贏原則等。
(1)戰(zhàn)略導向原則。戰(zhàn)略導向原則強調企業(yè)設計薪酬時必須從企業(yè)戰(zhàn)略的高度分析，制定的薪酬政體系時應體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要求。
(2)經(jīng)濟性原則。薪酬結構設計的經(jīng)濟性原則強調企業(yè)設計薪酬時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。
(3)激勵作用原則。激勵作用原則就是強調企業(yè)在設計薪酬時必須充分考慮薪酬的效果。企業(yè)在設計薪酬管理制度時，要考慮多種因素來確定薪酬的結構及發(fā)放方式。
(4)外部競爭性原則。外部競爭性原則強調企業(yè)在設計薪酬管理制度時必須考慮到同行業(yè)競爭對手的薪酬水平，保證企業(yè)的薪酬在市場上具有一定的競爭力，這樣才能夠在最大限度上吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需要的關鍵人才。
(5)團隊原則。在合作性企業(yè)中，人員能夠認識到只有通過團隊協(xié)作，自己才能獲益。盡管從激勵效果看，團隊獎勵比個人獎勵效果要弱些，但為促進團隊成員的相互合作，防止員工間工資差距過大，導致部分員工的心態(tài)不平衡，有必要建立團隊獎勵計劃。
(6)雙贏原則。員工和企業(yè)都有其固定的目標取向。就薪酬而言，員工希望獲取高報酬來體現(xiàn)自己的價值，企業(yè)希望有效利用資源和降低成本，以“較小的投入獲得較大的回報”。
3企業(yè)薪酬崗位設計
崗位設計是在企業(yè)組織機構設計的基礎上，將總任務或工作總目標合理分解、排序、形成員工責任和任務，再將這些責任和任務進行分類、整理、確立相應崗位，同時明確該崗位在組織中與其他崗位的關系，從事這些崗位的人員應具備那些基本條件，以有利于整個組織順利有效的運轉。
4企業(yè)薪酬崗位評價及方法
崗位評價是在崗位分析和描述的基礎上，對崗位本身所具有的特性，如崗位對企業(yè)的影響程度、職責范圍、任職條件、環(huán)境條件、勞動強度等要素進行綜合評價，以確定本崗位在企業(yè)中相對價值的一個過程。在崗位評價中，一是要真實、客觀地反映崗位的相對價值，而不是絕對價值;二是要科學、客觀、合理地運用技術手段進行評價，反映崗位的內在價值;三是對崗位對應的工作性質所發(fā)生的變化做出相應反應;四是對其他崗位的人事管理關系劃分清晰。對崗位評價的數(shù)學模型有許多，但如何確定各評價指標的權重而又消除過多的人為影響因素，是綜合評價研究的一個重要內容。崗位評價方法主要有以下幾種:
(1)排序定級法。由評價人員根據(jù)各崗位的重要程度進行分析判斷，根據(jù)崗位相對價值的大小按照升序或降序來確定崗位等級。
(2)分類法。也稱分級法或套級法。即事先建立起一個等級序列，為各個等級設定明確的標準，明確本等級崗位的難易程度和職責要求，然后將各崗位與標準進行對比分析，將其歸并歸入相符合的等級的過程。
(3)因素比較法(層次分析法)。是同時確定崗位評價與崗位工資的方法，可作為是對排序法的一種改進。
5薪酬調查
薪酬調查主要解決的是薪酬外部競爭性的問題，以使員工在將自己投入與產(chǎn)出比值橫向比較時感到公平。其調查的主要內容是本行業(yè)、本地區(qū)，尤其是主要競爭對手的薪酬況狀。資料來源可以是公開的統(tǒng)計資料，也可以是抽樣采訪、問卷調查或者是招聘信息等。
6薪酬結構設計
薪酬結構設計實際上是薪酬內部一致性與外部競爭性平衡的結果。一個完整的薪酬結構應包括以下主要內容:薪酬的等級數(shù)量、同一薪酬等級內部薪酬變動的范圍(最高值、中間值、最低值)、相鄰崗、各薪酬等級之間的交叉與重疊關系。通過薪酬結構設計，可以將企業(yè)內部所有崗位的評價點值按照統(tǒng)一原則轉化為實際薪酬值。
7薪酬制度的實施
根據(jù)薪酬結構設計所制定的薪酬結構，制定與其配套的薪酬制度，一并推廣執(zhí)行。實施時要注意企業(yè)和職工的承受能力以及特殊人群的心態(tài)，要以積極穩(wěn)妥的方式，加強組織領導，統(tǒng)一思想，切實做好思想政治工作和舊薪酬制度的平穩(wěn)過渡。
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