并購中的企業(yè)文化整合研究分析
20世紀以來，世界經(jīng)濟中已經(jīng)出現(xiàn)多次企業(yè)并購浪潮。由于企業(yè)并購是企業(yè)快速積累資本，占有市場資源，擴張市場的一種重要途徑，即使在當今全球化、市場一體化、資本證券化的世界經(jīng)濟大潮中，企業(yè)并購活動仍然是一種引人注目的經(jīng)濟活動。但是企業(yè)并購中充滿風險，據(jù)統(tǒng)計，在過去20年里，國際上的企業(yè)并購案中，65%是失敗的，沒有獲得預期的協(xié)同效應和財務回報。導致并購失敗的原因很多，其中最重要的原因之一是企業(yè)文化的整合問題。文化整合在企業(yè)并購中扮演著重要作用。然而，波士頓咨詢集團的一項研究表明，只有不到20%的企業(yè)在并購目標企業(yè)之前考慮文化整合計劃。
企業(yè)文化是在一個組織內影響成員行為的價值、信念、規(guī)范，它深植于組織的發(fā)展歷程中。已形成的企業(yè)文化往往企業(yè)成員的堅定保護，所以很難被移植。當兩種文化突然要求統(tǒng)一時，就容易引起各種矛盾。因此，企業(yè)文化的整合是企業(yè)并購與成功的關鍵因素之一。但與此矛盾的是，現(xiàn)實中許多并購企業(yè)的領導者常常會忽視文化整合這個問題，而且領導者常常會感到處理“硬”的技術經(jīng)營管理問題比處理“軟”的文化問題更容易。所以并購中的企業(yè)文化整合問題，無論是在理論上還是在現(xiàn)實中，都成為一個急需解決的問題。
一、企業(yè)并購中的文化沖突
并購企業(yè)之間，由于不同的地理環(huán)境、不同的歷史文化、宗教、民族構成不同的社會、經(jīng)濟和政治制度，會導致形成不同的人生觀、價值觀和道德觀。因此不同的文化背景會產生跨文化差異。
文化差異對于企業(yè)并購來說，是重要而復雜的變量，一旦企業(yè)并購后，兩種迥然不同的企業(yè)文化相遇，必然帶來管理制度、經(jīng)營思想等各方面的沖突，并可能在一段時間內，存在兩個相互獨立的，有不同價值趨向的利益集團，雙方存在利益沖突，而產生這些沖突的根源是企業(yè)文化的沖突。文化沖突的`影響是全方位的，全過程的，特別是對跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)的企業(yè)并購，文化沖突顯得更加明顯。并購中文化沖突的內容主要包括三個方面：
（一）企業(yè)精神文化沖突。并購中，企業(yè)精神文化首先受到嚴重的沖擊。企業(yè)精神文化主要是指企業(yè)價值觀、企業(yè)經(jīng)營理念等意識形態(tài)的總和，它在整個企業(yè)文化系統(tǒng)中處于核心地位。企業(yè)的價值觀作為企業(yè)核心是難以改變的。因為原有的企業(yè)價值觀已經(jīng)成為員工的思想行為準則，一旦遇到挑戰(zhàn)和更新，往往就會產生排斥、難以適應，從而會阻礙新企業(yè)價值觀的形成。
�。ǘ┢髽I(yè)制度文化沖突。企業(yè)并購后制度文化的整合是較容易引起沖突，因為并購往往要求被并購企業(yè)提出自己的制度規(guī)范化運作，如企業(yè)的領導機制、危機制度等，而被并購企業(yè)由于慣性還保持原有制度范式，難以適應組織機構的增減等，沖突在所難免。
�。ㄈ┢髽I(yè)物質文化沖突。物質層的文化能夠進一步強化員工的認同感和企業(yè)深層次的文化的理解，并往往以突出的形式體現(xiàn)，如企業(yè)文化、企業(yè)環(huán)境等。并購中的物質文化整合雖然影響比較小，但也存在文化沖突。
二、重視文化沖突，整合文化差異
企業(yè)并購后運用企業(yè)文化整合是一種深層次的整合方法。企業(yè)文化整合遠比生產、營銷、財務整合復雜，通過文化的整合，克服文化差異可能帶來的文化沖突問題，并以此建立共同的企業(yè)文化來形成員工的凝聚力和團結精神，形成共同的企業(yè)目標，企業(yè)理念和企業(yè)形象。可以采取六個步驟來整合文化中的差異。
�。ㄒ唬⿲⑽幕蠁栴}提上議程。應將文化管理置于高級管理優(yōu)先行為表的前列，并營造一個交流互動的環(huán)境，務必要使公司每個員工在決策和行動時都能考慮企業(yè)文化這個因素。并購雙方能做到這一點，就能得到文化整合的金鑰匙。
�。ǘ┡c競爭者對手合作。首先要明確，對手并不是存在于集體內部。新的合作伙伴必須共同行動，一起搜尋外部共同的對手。由此產生的共同的戰(zhàn)略性成果常常會促使雙方不再互相懷疑，進而相信對手是來自“外部”。
（三）包容并且尊重差異
三、羅列整合雙方的文化。
�。ㄒ唬┲贫ㄓ媱澆⒈M快實施。
（二）坦誠溝通，努力兌現(xiàn)承諾。
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