企業文化建設艱辛歷程
去年年中進入一家創業型教育連鎖企業，本意是覺得教育界的員工相對素質較高，年輕有活力，可以適用新的管理體系，接受程度和進程應該相對較快。也許是我理想化了，幾個月后我發覺企業文化的問題有些嚴重，主要表現在下面向個方面：
一、經過兩年多的初創，品牌在當地具有一定的知名度，連鎖也急劇發展到幾十家。這時候公司受到資本的青睞，獲得了兩輪融資近億元，董事長及創業團隊產生了心理上的膨脹，高管間開始爭權奪利，產生嚴重的內耗，阻礙公司的快速發展。
二、董事長接連上了幾個相關項目，但戰略不清晰，沒有詳細設定項目運轉模式及團隊打造，急于市場化發展，想采取阿米巴式的企業管理模式，結果項目與主業間、項目與項目間不能資源共享，協力發展，反而造成人力、財力的分散，影響了主業的發展。
三、公司為了適應快速發展帶來的人力需求，提拔了一批不合適的管理層及專業層人員，造成上傳下達的不暢及執行力的弱化。
正是以上的發展背景，導致了公司企業文化的扭曲，原先是用教育理念教育員工，用教育情懷去凝聚員工，用“讓孩子健康快樂”去吸引市場；后來因為過度宣傳資本的力量擾亂了員工的心態，磨滅了企業的教育情懷，代之而來的是職位、利益的熏陶，員工也不再信任公司的.管理，校區的經營面貌也急轉直下。
為了扭轉這種危機，人力部分析問題要害，打出一套組合拳：
一、首先人力老大加強與董事長的溝通，雙方建立充分的信任與合作；這是一系列管理措施得以保障的前提。
二、調整組織架構，確定主業運營的決定性主導地位，項目為輔助發展的架構模式，同時調整高管人員，剝離開爭斗人員，讓其關注各自擅長的領域和部門。
三、通過員工職業規劃培訓與輔導，及薪酬結構的內外部公平的調整，以及員工崗位的調整，做到人崗匹配，杜絕各高管爭壓人力資源的情況。同時引導董事長，關注的重點在戰略和融資上，逐步從內部管理上脫手，擯棄以前創業時與員工打成一片的作法，過度關注員工反應的片面信息，影響具體的管理體系，而是關注管理的整體結果和數據。
四、主抓中層及骨干的管理思維和技能的培訓以及績效考核，中層骨干是戰略戰術執行落地的關鍵因素，他們的思想不轉變，態度不端正，直接影響到基層的標準化實施。
五、修改和完善制度體系特別是激勵政策，簡化審批流程，加大效率，獎勵及時，不要拖拉最后失去了激勵的意義變成了怨恨。讓員工相信政策，相信管理層、相信企業。
六、改變過去官僚作風，加強公司的人文關懷，如團建活動，節日送福利到一線，看望工傷員工等。
經過這一系的組合措施的實施，企業文化正在慢慢扭轉，員工的狀態也在回歸，這也給我們所有企業家和管理者一個警醒，良性企業文化的形成是個緩慢的過程，但破壞的速度難以想像，需要全體人員悉心呵護，切不不可任性作為！
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