創(chuàng)建支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化
中國(guó)加入世貿(mào)組織之后，企業(yè)面臨著國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)略都存在變革問題，而戰(zhàn)略變革首先涉及到的是組織中的人和文化，它主要是組織的非正式制度在發(fā)揮作用，戰(zhàn)略變革會(huì)影響到組織中某些群體的利益，如果對(duì)他們而言是有利的，這種組織文化便會(huì)支持戰(zhàn)略變革，但一旦這些群體不喜歡戰(zhàn)略變革所帶來的結(jié)果，組織文化便會(huì)成為問題之源。對(duì)于大部分中國(guó)企業(yè)而言，如何變革既有戰(zhàn)略以適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，是未來幾年或者是相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)都要認(rèn)真思考的問題，因此如何創(chuàng)建適合戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化也就成為必選之題了。
臺(tái)灣宏基集團(tuán)于1976年成立，主要從事計(jì)算機(jī)硬件產(chǎn)品的制造與營(yíng)銷，發(fā)展至今，已成長(zhǎng)為國(guó)際化的高科技企業(yè)集團(tuán)，是臺(tái)灣最大的自創(chuàng)品牌廠商、全球第七大個(gè)人計(jì)算機(jī)公司�；仡櫤昊瘓F(tuán)國(guó)際化的歷程，可以發(fā)現(xiàn)“企業(yè)再造”對(duì)其所取得的巨大成就功不可沒�！妒澜缃�(jīng)理人文摘》稱宏基集團(tuán)在國(guó)際化進(jìn)程中的再造策略為“第四種國(guó)際化模式”。哈佛大學(xué)也將宏基列入“企業(yè)國(guó)際化的杰出個(gè)案”。宏基認(rèn)為，企業(yè)再造是一個(gè)永無止境的過程。他們的經(jīng)驗(yàn)是：首先，企業(yè)在進(jìn)行再造過程中，運(yùn)用反向思考有助于突破瓶頸。其次，新的經(jīng)營(yíng)模式必須通過溝通來形成共識(shí)。再次，要有貫徹執(zhí)行的信念，并適時(shí)宣傳戰(zhàn)果。最后，在企業(yè)再造過程中，領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)是提出創(chuàng)新思考，并將原本概念模糊的新策略具體化，通過積極溝通，形成共識(shí)，然后明確宣示行動(dòng)。其他同仁則扮演將策略傳承、執(zhí)行與放大的角色。
從宏基的企業(yè)再造過程，我們可以看到企業(yè)文化在戰(zhàn)略變革中的作用，“反向思考”“溝通”“信念”“共識(shí)”等字都表明了文化在變革中的地位，可以說，宏基的變革就是戰(zhàn)略與文化如何協(xié)同的問題，和宏基一樣想國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、海信、科龍、美的等，在面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)都難免要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，宏基的經(jīng)驗(yàn)可以起到借鑒作用。正如施振榮所說，“無形資源勝于有形資源，企業(yè)文化就是企業(yè)最寶貴的無形資源之一。企業(yè)文化不單能凝聚公司內(nèi)的員工，更能助企業(yè)有彈性地面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)。”
一、戰(zhàn)略變革的壓力
組織戰(zhàn)略的變革會(huì)帶來不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，盡管戰(zhàn)略變革前組織必需做好各種資源的評(píng)估，但由于組織文化的存在，不同個(gè)體對(duì)戰(zhàn)略變革的結(jié)果接納性及風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不同，對(duì)戰(zhàn)略變革的態(tài)度就自然不同，甚至戰(zhàn)略變革會(huì)激起反抗，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略變革的失敗。這些壓力可能來源于幾個(gè)方面：股東、領(lǐng)導(dǎo)層、員工、顧客、政府、供應(yīng)商和銀行，這些都可能是組織的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，主要原因是心態(tài)的焦慮，例如擔(dān)心變革后地位或權(quán)力的喪失；悲觀主義，認(rèn)為變革的結(jié)果不可能會(huì)容易就達(dá)成目標(biāo)；憤怒，因?yàn)樽兏镆馕吨幸?guī)則的缺陷；不同的個(gè)人野心，希望變革失敗從而可以獲取既得利益。在戰(zhàn)略變革不可避免時(shí)，及時(shí)創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略變革的組織文化，是變革能否最終獲勝的根本因素。
宏基的變革不僅僅是面臨來自股東等利益相關(guān)者的利益，而是關(guān)系到企業(yè)的生存問題。1991年，宏基在美國(guó)與歐洲的公司同時(shí)出現(xiàn)大量虧損，使原本已有組織膨脹問題的臺(tái)灣總部，更加重了經(jīng)營(yíng)的困難，背上了快速成長(zhǎng)所帶來的沉重包袱。嚴(yán)峻的局面迫使宏基進(jìn)行戰(zhàn)略變革。此時(shí)，來自各方的議論紛紛，人們都認(rèn)為宏基難過此關(guān)，而一向樂觀前進(jìn)的施振榮，曾經(jīng)也對(duì)如銅墻鐵壁的美國(guó)市場(chǎng)失望氣餒，但最后還是決定堅(jiān)守下去。一面將市場(chǎng)最新信息反映回去，一面顯示長(zhǎng)期作戰(zhàn)、生根美國(guó)的決心。美國(guó)圣荷西將與臺(tái)北同為宏基的總部�！昂昊鶎⒊蔀殡p國(guó)籍，既是臺(tái)灣公司，也是美國(guó)公司”，施振榮宣布。他認(rèn)為，失敗是常態(tài)，也是一種心態(tài)。既然失敗是我們生存的基本狀態(tài)，我們還有什么理由因?yàn)楝F(xiàn)在自己所處困境而怨天尤人、自暴自棄；既然生存的意義就是挑戰(zhàn)失敗，那么，我們還有什么理由不去為著更大目標(biāo)去克服更大、更多的失��？盡管失敗和挫折讓每個(gè)人一樣地痛苦不堪。
因此，戰(zhàn)略變革是一個(gè)痛苦的選擇，來自各方的利益人群由于不同的目的都會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生壓力，戰(zhàn)略變革的倡導(dǎo)者能否有一種積極的心態(tài)來應(yīng)對(duì)，是變革能否持續(xù)的最充分理由。海爾在進(jìn)入金融業(yè)的多元化戰(zhàn)略上，各方的～大多持懷疑的眼光，甚至對(duì)其財(cái)務(wù)狀況提出質(zhì)疑。通用的韋爾奇在戰(zhàn)略的變革道路上也不是一帆風(fēng)順，能夠使變革成功的理由是他們有一種應(yīng)對(duì)壓力不放棄的信心。
二、戰(zhàn)略深受組織文化影響
戰(zhàn)略和文化之間的關(guān)系，就好像是人的行為與精神的關(guān)系，人先有了精神，然后才有在精神支撐下的行為，而行為又影響了人的精神。所以要理解戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，要先回答“企業(yè)文化是什么？”這個(gè)問題。我們認(rèn)為，企業(yè)文化就是企業(yè)哲學(xué)（corporate philosophy），它是一種人本哲學(xué)，是企業(yè)解決企業(yè)如何在外部生存以及企業(yè)內(nèi)部如何共同生活的一套哲學(xué)。“這是什么？那是什么？”這種問題的形式本身就是一種哲學(xué)的思考。企業(yè)哲學(xué)并不僅僅是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，它是以企業(yè)家人生哲學(xué)為核心的公司共同價(jià)值觀，是公司對(duì)內(nèi)外部的一種辯證式的哲學(xué)思考，這種哲學(xué)思考又決定了公司對(duì)于各種事物的偏好，所以為什么組織文化是個(gè)性化的，這就是其根本原因所在。 企業(yè)哲學(xué)可以分為三個(gè)層次，第一層，即核心層是“企業(yè)為什么存在？”。問題是解決企業(yè)存在的價(jià)值，即“我是誰，who”的.問題，就是企業(yè)的使命(mission)、企業(yè)生存的價(jià)值或者說意義，它是跟企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)家的精神密切相關(guān)的。這個(gè)案例得出的結(jié)論跟馬斯洛的需求層次論是相吻合的。當(dāng)一個(gè)企業(yè)剛剛成立時(shí)，更多地考慮到企業(yè)的生存問題，就是如何去賺錢，即需求層次中最底層的生存需要，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的生存價(jià)值也就慢慢提升，到了最高一層，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，就是我們這里所講的企業(yè)的哲學(xué)境界了。杜拉克認(rèn)為，創(chuàng)辦企業(yè)第一問題就是“本企業(yè)是個(gè)什么樣企業(yè)？”這個(gè)問題貌似簡(jiǎn)單，但回答起來就不那么簡(jiǎn)單。正如《基業(yè)長(zhǎng)青》中所說的“利潤(rùn)是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段，但是對(duì)于很多～遠(yuǎn)矚公司而言，利潤(rùn)不是目的，利潤(rùn)冰像是人體需要氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有他們，就沒有生命�！�
企業(yè)哲學(xué)的第二層是“企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)”，就是“成為什么，what”，愿景的問題。一個(gè)公司的愿景（vision）是全體人員為之奮斗的目標(biāo)，它必須是前瞻性的、挑戰(zhàn)性的、而又必須是宏偉的，就是說它具有艱苦性又具備可操作性，也是激勵(lì)人心的，有“氣吞河山”的功效。如： ·在2000年時(shí)成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司，1990年） ·成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（索尼，50年代初） ·成為迄今世界上最強(qiáng)大，最具服務(wù)意識(shí)，最廣泛的金融機(jī)構(gòu)（花旗銀行，花旗公司的前身1915年） 企業(yè)哲學(xué)的第三層是“企業(yè)如何生存”，即“怎樣，how”,即經(jīng)營(yíng)理念(motto)的問題，這一層次涉及的內(nèi)容最為廣泛，它根據(jù)企業(yè)的行業(yè)、地域、關(guān)注點(diǎn)的不同而不同，大致上可包括對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶、對(duì)員工、對(duì)產(chǎn)品、對(duì)管理意識(shí)等方面的內(nèi)容。
三、創(chuàng)建與戰(zhàn)略變革相適應(yīng)的組織文化
1、 構(gòu)筑共同愿景
戰(zhàn)略變革能否成功關(guān)鍵在于如何發(fā)揮組織成員能量從而取得成功，這需要從試圖說服那些參與人員接納新的戰(zhàn)略開始，也取決于組織成員能在公司的前景問題上達(dá)成一致，最好的方式就是共同規(guī)劃公司愿景。
公司愿景是告訴組織成員，“我們將成為什么”的前景，它不同于戰(zhàn)略目標(biāo)，明確告訴成員什么時(shí)間能達(dá)成什么具體目標(biāo)。一個(gè)有效的愿景，應(yīng)該是對(duì)組織成員的一種宏偉的承諾，使人們想念實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的收益，它應(yīng)該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵(lì)成員，調(diào)動(dòng)他們的積極性，讓人們覺得有點(diǎn)不切合實(shí)際但又愿意為達(dá)成目標(biāo)而奮斗，讓人覺得可笑卻又折服的目標(biāo)。50年代初，當(dāng)索尼還是一家很小的企業(yè)時(shí)，它宣稱的目標(biāo)是“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”。50年代市場(chǎng)占有率僅有9%，排名第6的菲利普、默瑞公司確立的目標(biāo)是打敗RJR煙草公司，成為世界排名第一。一個(gè)令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關(guān)利益者之間進(jìn)行溝通，達(dá)成共鳴。如果沒有規(guī)劃共同愿景，戰(zhàn)略變革很容易在一大堆項(xiàng)目的混亂選擇中消失，各部門間的變革項(xiàng)目因?yàn)闆]有人知道變革將會(huì)帶領(lǐng)企業(yè)走向何方而毫無意義。員工會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生抵觸，困惑或覺得與自己毫不相干。如果員工不想念變革是會(huì)成功的，他們置身事外，那么當(dāng)變革需要犧牲一部分人利益時(shí)，組織者將會(huì)發(fā)現(xiàn)他們正被孤立于這場(chǎng)變革之外，最終的戰(zhàn)略變革流于形式是不可避免的，因?yàn)闆]有人愿意相信變革會(huì)帶來利益。從觀點(diǎn)上對(duì)員工進(jìn)行危機(jī)意識(shí)的闡明，讓員工明白如果不及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)的生命將受到危脅，從心態(tài)上迫使員工接納戰(zhàn)略變革的重要性。同時(shí)在這階段中也要按愿景規(guī)劃中所提到的，給員工一個(gè)足以讓他們興奮不已的藍(lán)圖。所以戰(zhàn)略變革時(shí)要和員工共同創(chuàng)立新的愿景，讓他們提供幫助，甚至于犧牲短期利益，用愿景激發(fā)員工變革的欲望，這是戰(zhàn)略變革必不可少的一環(huán)。
1997年盛夏，雄心依然的施振榮在一次記者招待會(huì)上對(duì)各國(guó)記者慷慨宣布：“宏基將進(jìn)入軟件時(shí)代�！彼f：“到2010年，宏基將擁有100家軟件公司。其營(yíng)業(yè)額將達(dá)公司總額的15%，利潤(rùn)占33%�！睂�(duì)主要生產(chǎn)電腦硬件的宏基這等于是一個(gè)激烈的轉(zhuǎn)向。當(dāng)然，目前的情況是，硬件的制造銷售的利潤(rùn)率越來越低，而軟件市場(chǎng)則勢(shì)頭強(qiáng)勁。施振榮稱自己不光是一個(gè)夢(mèng)想家，也絕對(duì)是一個(gè)實(shí)踐家�！八写蠹也辉敢馊ヅ龅臇|西，我絕對(duì)敢去碰�！痹谑┱駱s眼里，PC價(jià)格高、不容易用是科技的恥辱，“一定要平民化，價(jià)錢太貴了，不能普及，是不對(duì)的�；蛟S我們現(xiàn)在推XC，時(shí)機(jī)不對(duì)，條件不成熟，而且有阻撓，但不管是什么原因，我一直懷有這樣一個(gè)理想。當(dāng)然，我們不能壯志未酬身先死，所以，首先我們的命一定要在，我們并不急著要在今天成功，明天或者后天成功也沒有關(guān)系。但是，我們一定要去克服PC存在的這些問題，因?yàn)檫@是全世界消費(fèi)者所希望的目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)就是要達(dá)到這些遠(yuǎn)大的目標(biāo)，所做的事情才能博得人家的尊敬。這是我們做企業(yè)的理念�！�
2、創(chuàng)新既有價(jià)值觀
戰(zhàn)略變革是組織對(duì)變革預(yù)先采取的管理行為，它往往會(huì)涉及到幾個(gè)方面的因素，環(huán)境評(píng)估、領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)變化的聯(lián)系、人力資源管理及變革管理中的協(xié)調(diào)，這些無一不是跟組織的價(jià)值理念有關(guān)，因?yàn)閼?zhàn)略變革最終會(huì)落實(shí)到每一個(gè)人的行動(dòng)中。促進(jìn)組織中的人擁有變革的觀念，對(duì)既有的價(jià)值觀進(jìn)行創(chuàng)新，使之匹配新的戰(zhàn)略實(shí)施框架，是戰(zhàn)略變革能否實(shí)施的價(jià)值基礎(chǔ)。正如前面所談到的，一個(gè)組織的價(jià)值觀是該組織對(duì)于組織內(nèi)部和外部各種事物和資源的價(jià)值取向，是組織在長(zhǎng)期的企業(yè)哲學(xué)指導(dǎo)下共同價(jià)值觀，它雖然是可以隨企業(yè)戰(zhàn)略的變革而改變，但是文化本身具備的相對(duì)穩(wěn)定及持久的慣性使得變革充滿阻力，這種特定的文化理念也正是戰(zhàn)略變革的絆腳石，因此在戰(zhàn)略變革之前進(jìn)行既有價(jià)值觀的創(chuàng)新，使其適應(yīng)新的組織戰(zhàn)略。
創(chuàng)新價(jià)值觀并非能在短期內(nèi)奏效，需要一個(gè)經(jīng)過既有價(jià)值觀解凍、創(chuàng)新、深化的過程。要配合戰(zhàn)略變革過程逐步推進(jìn)，可以分三個(gè)階段來運(yùn)行。首先是解凍(Unfreezing) 階段。組織專門人員對(duì)原有價(jià)值觀的分析，按戰(zhàn)略變革的思路，確定需要變革的因素，在審核評(píng)估的基礎(chǔ)上揚(yáng)棄既有的價(jià)值觀體系。第二是創(chuàng)新(Innovation) 階段, 戰(zhàn)略變革需要有新的價(jià)值體系來支撐它，不然就會(huì)像空中樓閣一樣，失去了牢固的地基。如果戰(zhàn)略變革是告訴人們?cè)趺锤淖兊姆椒ǎ莾r(jià)值體系的創(chuàng)新則是告訴人們?yōu)槭裁匆淖兊睦碛�，因此�?chuàng)新就要員工共同探討企業(yè)以后應(yīng)該如何生存下去的方式。第三個(gè)階段是深化階段（Deepening），要讓新的價(jià)值觀在組織成員中傳播并逐漸接受。任命新的高層管理人員是一場(chǎng)新的價(jià)值觀變革的前戲，通過他們?yōu)榻M織注入新的價(jià)值觀，同時(shí)還會(huì)對(duì)組織重組，改變組織的架構(gòu)，它傳送給成員戰(zhàn)略變革的決心及新價(jià)值觀導(dǎo)入的啟動(dòng)。用講故事、新典禮來傳播新觀念往往比聚會(huì)討論式行政命令有效，在此基礎(chǔ)上建立一種適合變革的績(jī)效評(píng)估和薪酬福利制度是新價(jià)值觀得以貫徹的充分理由。
四、讓戰(zhàn)略變革在組織文化中根深蒂固
經(jīng)過共同愿景的規(guī)劃，既有價(jià)值觀的創(chuàng)新，一種支持戰(zhàn)略變革的組織文化就初步建立起來了，而這種組織文化僅僅是開始，組織成員對(duì)于新的文化價(jià)值觀只是停留在了解階段，此時(shí)如果過早放松對(duì)新的組織文化的培育，戰(zhàn)略變革的努力就會(huì)面臨缺乏動(dòng)力而停滯不前的風(fēng)險(xiǎn)。因此短期的變革成功并不意味著長(zhǎng)期的勝利，只有當(dāng)新的戰(zhàn)略變革深入組織文化的根源中，變革的果實(shí)才會(huì)鞏固。要使戰(zhàn)略變革在文化中根深蒂固，有幾個(gè)要素要關(guān)注。
1、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)身體力行
價(jià)值觀念并不象戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)、人力資源等管理職能一樣清晰可見，也無法在短期內(nèi)見效，要使組織中的每一個(gè)人相信愿景并愿意去實(shí)踐共同的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的身體力行最為重要。如果共同的價(jià)值觀只是停留在口頭、文字、會(huì)議等形式上，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)高高在上，這樣的價(jià)值觀是不可能被員工所接受的。價(jià)值觀不應(yīng)該只是每天不斷地說教，而應(yīng)該每時(shí)每刻體現(xiàn)在行動(dòng)上，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)更為重要。宏基的觀點(diǎn)就是，企業(yè)文化說起來是一些理念和口號(hào)，但實(shí)質(zhì)是“行為”，“口號(hào)”能夠幫忙，但從根本上說,企業(yè)文化要靠每天的決策、做事的方法來形成，而且，企業(yè)文化是多數(shù)人形成的，不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者提倡就能形成的。領(lǐng)導(dǎo)者的作用是，有非常敏銳的觀察力，觀察出這個(gè)組織所有人的心理以及客觀的困境，透過口號(hào)，透過行為，形成一個(gè)共識(shí)，讓大家行為一致，形成一個(gè)文化，形成一種力量�！八茉炱髽I(yè)文化在順境比較容易，考驗(yàn)企業(yè)文化卻是企業(yè)處在困境的時(shí)候和處在沒人監(jiān)督的時(shí)候，而恰恰是在這些時(shí)候，才正是企業(yè)文化體現(xiàn)其價(jià)值的地方”，施振榮說。
2、讓價(jià)值觀體現(xiàn)在工作績(jī)效上
任何精神層面的東西，如果不體現(xiàn)在物質(zhì)層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價(jià)值觀，必然就要讓他們相信這樣的價(jià)值觀是能夠給他們帶來績(jī)效的，無論是在薪酬上或者是個(gè)人發(fā)展空間上，必須有一個(gè)體現(xiàn)的載體。所以要有意識(shí)地向員工表明新的戰(zhàn)略變革是如何幫助他們提高工作績(jī)效，從而使他們對(duì)戰(zhàn)略變革的作用產(chǎn)生與價(jià)值觀的聯(lián)系從而愿意去堅(jiān)持這種價(jià)值觀。
3、清除變革途中的障礙
戰(zhàn)略變革開始往往讓組織成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實(shí)性，既有利益者更加會(huì)在非正式場(chǎng)合散播變革的不利因素。如何讓變革的決心深入人心，讓創(chuàng)新價(jià)值觀成為堅(jiān)定不移的價(jià)值取向，是這場(chǎng)變革的關(guān)鍵。標(biāo)桿效應(yīng)，是讓成員迅速適應(yīng)變革的有效方法，讓反對(duì)和不支持戰(zhàn)略變革的人離開團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)勵(lì)在戰(zhàn)略變革中有示范效應(yīng)的員工，是使員工清楚何者是對(duì)，何者是錯(cuò)的捷徑。變革是需要付出成本的，解雇不適合戰(zhàn)略變革的成員，本身就是一種價(jià)值觀取向的標(biāo)桿，形成主流文化，堅(jiān)決清除變革途中的障礙，是向組織成員宣示這場(chǎng)變革的決心的最好途徑。
現(xiàn)在我們來具體看看宏基是怎么做的。2000年P(guān)C市場(chǎng)產(chǎn)量供過于求，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)造成惡性殺價(jià)，個(gè)人計(jì)算機(jī)的毛利不斷下滑，同時(shí)因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)時(shí)代來臨，客戶對(duì)新的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用工具卻有相對(duì)強(qiáng)大的潛在需求，過去的產(chǎn)品和營(yíng)運(yùn)模式已無法保證宏基在新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，宏基面臨著戰(zhàn)略變革。2000年12月，宏基董事長(zhǎng)施振榮正式宣布變革計(jì)劃，將代工事業(yè)（偉創(chuàng)資通）與品牌事業(yè)（宏基計(jì)算機(jī)）營(yíng)運(yùn)切分開，各自專心服務(wù)不同的目標(biāo)客戶，并強(qiáng)調(diào)宏基變革的三大重點(diǎn)：簡(jiǎn)化、專注及前瞻。為配合戰(zhàn)略變革，宏基進(jìn)行了文化變革工程。為了使新的價(jià)值觀能傳遞到每個(gè)員工身上，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的研討，確立了“績(jī)效導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向、執(zhí)行力”三個(gè)文化轉(zhuǎn)型方向重點(diǎn)，并采取系統(tǒng)的布局，全面推廣創(chuàng)新的價(jià)值觀。
重審既有價(jià)值觀，尋找出障礙組織文化重塑的原因：管理制度不夠績(jī)效導(dǎo)向與透明化，或是主管本身的管理風(fēng)格及行為在影響員工行為與心態(tài)。 在方法上，他們?cè)O(shè)計(jì)了四個(gè)階段的動(dòng)作，第一個(gè)階段是裁員警示，2001年8月在繼1991年后第一次進(jìn)行裁員，由此向員工宣示變革決心，建立危機(jī)意識(shí)。第二階段，簡(jiǎn)化工作流程，鼓勵(lì)員工在自己的工作崗位上提出合理化建議，精簡(jiǎn)工作流程。第三個(gè)階段，加強(qiáng)績(jī)效考核與目標(biāo)執(zhí)行，利用KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，一方面讓員工對(duì)公司的年度目標(biāo)有貢獻(xiàn)，另一方面也讓員工對(duì)自己效率有評(píng)價(jià)準(zhǔn)則。第四個(gè)階段，提升主管管理能力，一線經(jīng)理人是傳播企業(yè)價(jià)值觀的核心，他們對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)同與理解，是決定核心價(jià)值觀能否由上至下進(jìn)行傳導(dǎo)的中堅(jiān)。宏基為了讓所有主管都知道，為部屬制定目標(biāo)、賦能授權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)變革是主管的人才管理基本責(zé)任。為此設(shè)計(jì)了兩天課程，做“主客管理能力問卷”調(diào)查，針對(duì)分?jǐn)?shù)不理想的再進(jìn)行改善。
葉芃博士，現(xiàn)為香港經(jīng)盛國(guó)際集團(tuán)有限公司執(zhí)行董事，廣州經(jīng)盛企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理，香港企業(yè)文化協(xié)會(huì)常務(wù)理事，香港企業(yè)文化協(xié)會(huì)企業(yè)研究所副所長(zhǎng)。曾擔(dān)任香港某上市公司首席代表，國(guó)內(nèi)多家大型企業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理、董事會(huì)秘書、企業(yè)文化負(fù)責(zé)人、投資銀行中心負(fù)責(zé)人，熟悉企業(yè)管理、投資銀行業(yè)務(wù)，對(duì)企業(yè)文化有特別的研究。曾經(jīng)在香港《大公報(bào)》《廣州日?qǐng)?bào)》《粵港信息日?qǐng)?bào)》《經(jīng)濟(jì)研究》《商業(yè)研究》《企業(yè)管理》《21世紀(jì)人才報(bào)》等雜志報(bào)紙發(fā)表文章。
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