民營企業(yè)文化建設(shè)
根據(jù)著名學(xué)者張德的企業(yè)管理發(fā)展的三階段（經(jīng)驗管理階段、科學(xué)管理階段、文化管理階段）理論，我國的民營企業(yè)大部分正從第二個階段向文化管理階段進升，所以在今后的一段時間我國民營企業(yè)的重點將要放到文化管理上�？墒窃S多的民企文化建設(shè)卻并不盡人意，往往從一開始就陷入困境。
一、民企文化建設(shè)困境
�、蔽幕ㄔO(shè)缺乏重視。民營企業(yè)由于其自身所有制特點和經(jīng)營目標(biāo)，更加關(guān)注企業(yè)的贏利能力，于是物質(zhì)領(lǐng)域比精神價值受到了更多重視。近期中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)組作了“中國企業(yè)經(jīng)營者問卷跟蹤調(diào)查”，結(jié)果顯示，只有的企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為企業(yè)核心競爭力主要體現(xiàn)在企業(yè)文化上，以上的經(jīng)營者都將此歸之于市場營銷能力、經(jīng)營組織能力、戰(zhàn)略決策能力、生產(chǎn)制造能力和研發(fā)能力等。
當(dāng)然，大部分的民營企業(yè)都已經(jīng)意識到文化建設(shè)的重要性，可是從何入手？交予哪個部門負(fù)責(zé)？許多企業(yè)都是一問三不知。在過去的國有企業(yè)一般都是黨支部，團支部負(fù)責(zé)進行思想政治教育，從某一方面來看這也是文化培育的一種；在現(xiàn)在的民營企業(yè)中，文化建設(shè)工作似乎都全部落在了所有者即民營企業(yè)家身上，很少有民企成立文化建設(shè)專業(yè)部門（從成本考慮），而我們的民營企業(yè)家又分身乏術(shù)，自然而然文化建設(shè)受到冷落。
�、财髽I(yè)文化定位模糊。民營企業(yè)的成長路程一般都比較曲折，有很多企業(yè)家是從小作坊式的生產(chǎn)發(fā)展到有規(guī)模的、專業(yè)或多元化的經(jīng)營生產(chǎn)。因此從一開始就沒有一定的戰(zhàn)略規(guī)劃，更加不用說長遠(yuǎn)的文化定位了。當(dāng)然每個企業(yè)，無論是自然成長的或是根據(jù)戰(zhàn)略建設(shè)的都有其自身的文化情況，可是要真正形成推動企業(yè)進步的“文化資本”，就需要企業(yè)家和其員工將現(xiàn)存的文化“片斷”整合提升，形成有自身特點的核心文化——即文化定位。
許多民營企業(yè)在迅速成長擴張的道路上，很容易改變自己的經(jīng)營理念和價值觀。這里面存在一定的功利因素，把企業(yè)文化建設(shè)等同于產(chǎn)品推銷，希望立竿見影，似乎只要一搞企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績就會立刻攀升。企業(yè)文化是一項潛移默化的工程，不是短期就可以見效的，企業(yè)的文化定位更需要相對穩(wěn)定，如果為了趕時髦而隨時轉(zhuǎn)換核心文化理念，企業(yè)最終只會像“流星”那樣隕落。
�、称髽I(yè)文化內(nèi)容單一。從民營企業(yè)文化建設(shè)案例看一個非常明顯的特點就是千篇一律。缺乏個性特征，“拿來主義”比比皆是。比如，在企業(yè)經(jīng)營管理上，許多企業(yè)都提“顧客是上帝”、“質(zhì)量第一”的口號；在企業(yè)精神方面，都寫上“團結(jié)、求實、開拓、進取”幾個字，偶爾有個別企業(yè)提點有“創(chuàng)意”的口號，也大都內(nèi)涵不夠豐富，且與企業(yè)本身的經(jīng)營風(fēng)格、產(chǎn)品性質(zhì)和服務(wù)領(lǐng)域不相吻合。另外企業(yè)文化內(nèi)容的層次不夠豐富，也是民營企業(yè)文化建設(shè)的一個重大問題。目前在民企文化建設(shè)中出現(xiàn)了一種“排斥性”現(xiàn)狀，即：不是這樣就是那樣。當(dāng)然統(tǒng)一的、具有整體性的文化易于幫助企業(yè)的控制和溝通，可是一旦企業(yè)內(nèi)只存在一種聲音，強勢文化隨即出現(xiàn)。在向多元化和國際化發(fā)展的路上，這種排斥性的文化將會給企業(yè)帶來非常大的障礙。很多民營企業(yè)家害怕復(fù)雜的多元文化，覺得它們會使企業(yè)處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)，但實際上“文化多元的員工隊伍更有創(chuàng)造性，更善于從事全球營銷，而且人員流動率也更低”（）。當(dāng)然這需要企業(yè)家不斷的調(diào)整企業(yè)文化體系的融合性和凝聚性使有效率的一群人在同一環(huán)境下工作得更加有效。
�、次幕嘤潭饶w淺。如何培育企業(yè)需要的文化是許多企業(yè)管理人員最頭痛的問題，因為它不象生產(chǎn)或經(jīng)營那樣有有形的產(chǎn)品和具體的標(biāo)準(zhǔn)可以著手，文化建設(shè)完全圍繞著一個虛無的主題進行，讓人不知道從何下手，如何檢驗。于是最常見的培育方式就是宣講和培訓(xùn)：喊幾句口號，掛幾幅標(biāo)語，譜一首企業(yè)歌曲和統(tǒng)一一套員工制服，或者舉行幾次卡拉ＯＫ比賽，開展幾次書評、影評和郊游活動等。至于企業(yè)精神、企業(yè)理念、企業(yè)價值觀以及創(chuàng)新精神等則根本無人問津。結(jié)果只是形式上熱鬧，內(nèi)涵上空洞，根本達(dá)不到實際效果。
�、滴幕w系難以形成。從企業(yè)縱向管理層次來看，民營企業(yè)文化體系被分割成上中下三個層次。根據(jù)臺灣學(xué)者的研究成果，大多數(shù)民營企業(yè)特別是家族企業(yè)的成長與三種文化密不可分：家族文化、泛家族文化和理性化制度文化。由于民營企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)形式和注資方式，在企業(yè)的最高層即所有者層，其文化是以家族文化為主。因此無論是利潤分配和重要部門的負(fù)責(zé)人的安排上帶有很強的家族性。而在民營企業(yè)中層，即一些重要的管理人員和企業(yè)骨干，通常是民營企業(yè)主的親戚朋友，這些人與企業(yè)主關(guān)系密切但他們之間畢竟不能象直接親屬那樣占有主要控制權(quán)，因此在這一層次主要是受泛家族文化的影響。一般的民營企業(yè)都有初步的企業(yè)管理制度，于是理性化制度文化構(gòu)成了民營企業(yè)的基層文化。由于家族式企業(yè)的所有制結(jié)構(gòu)注定了這三類文化并存的現(xiàn)象，因此在企業(yè)上中下層出現(xiàn)文化摩擦和文化溝通障礙是不可避免的。當(dāng)民營企業(yè)發(fā)展到一定階段后，必須要改變這種分散的文化體系的境況。
二、文化建設(shè)解困方法
（一）、文化建設(shè)作為企業(yè)戰(zhàn)略
著名的日本本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎曾經(jīng)說過：“思想比金錢更多地主宰著世界。好的思想可以產(chǎn)生錢，當(dāng)代人的格言應(yīng)當(dāng)是——思想比金錢更加重要�！蓖瑯拥�，許多“基業(yè)長青”的知名企業(yè)始終堅持自己的文化發(fā)展和價值觀傳播，它們都將文化建設(shè)作為自己企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。與此相比，中國的企業(yè)在這方面就相差很遠(yuǎn)。
文化建設(shè)作為戰(zhàn)略部署已經(jīng)提上日程，戰(zhàn)略一方面加強了企業(yè)文化在企業(yè)中的地位，另一方面又使原本自然生長、自由變化的文化狀態(tài)成為有目標(biāo)、有系統(tǒng)的運動過程。這樣一來企業(yè)文化就能真正成為確立企業(yè)經(jīng)營歷年和行為的重要手段，更細(xì)致入微的滲透到企業(yè)運行的整個過程中去。文化戰(zhàn)略內(nèi)容包括：企業(yè)核心理念、價值觀的確立，企業(yè)精神的樹立，企業(yè)形象的定位。
企業(yè)文化戰(zhàn)略部署要注意的問題：
首先要確立適合本企業(yè)環(huán)境的企業(yè)文化。企業(yè)隨著發(fā)展階段的不同需要不同的企業(yè)文化予以配合，這符合企業(yè)生命周期的需要。一般來說，民營企業(yè)文化發(fā)展通常經(jīng)過四個階段：自然文化階段，企業(yè)家（家族）文化主導(dǎo)階段，制度文化階段，企業(yè)文化體系運作階段。我們應(yīng)當(dāng)積極有意識的引導(dǎo)企業(yè)文化向更高的發(fā)展階段邁進；但是也要注意跨階段的發(fā)展也是危險的很容易造成文化與本企業(yè)運作的脫節(jié)，是不實際的。在確定了企業(yè)在哪個文化階段后，還要了解企業(yè)所屬行業(yè)的文化特點，塑造有特點的企業(yè)文化是體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的重要手段。企業(yè)的核心文化理念應(yīng)該高度概括和提煉，富有個性或是有傳統(tǒng)文化的積淀。
其次企業(yè)文化戰(zhàn)略需要得到員工認(rèn)同。員工的文化背景構(gòu)成了企業(yè)文化的自然形態(tài)，雖然他們與文化戰(zhàn)略方向會有差距，可是不能不考慮到員工文化的歸宿感。當(dāng)員工的文化認(rèn)同感低于時就會影響到其工作效率，而這種認(rèn)同感低于時他們就可能會考慮跳槽離職。我們需要文化的進步，可是如果因為文化建設(shè)而損失了其他的大量資源（人力資源）卻是不理智的。另一方面文化戰(zhàn)略得到員工的支持有利于文化建設(shè)的順利實施。文化建設(shè)不只是企業(yè)運作理念的改變，還包括對員工——特別是中層管理人員，價值觀的同化。文化戰(zhàn)略需要全體員工共同參與和支持，這樣才能實現(xiàn)。
最后，企業(yè)文化戰(zhàn)略是動態(tài)和面向未來的。在本文前面曾經(jīng)提到過目前民營企業(yè)出現(xiàn)過的文化排斥現(xiàn)象，正是由于企業(yè)沒有意識到未來的變化。我們確立的文化戰(zhàn)略應(yīng)該能隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變對其加以有效地疏導(dǎo)和變革，而且不僅立足于企業(yè)的現(xiàn)在更要著眼于企業(yè)未來的發(fā)展，與企業(yè)的總體戰(zhàn)略相配合為企業(yè)的發(fā)展指明航向。
（二）、企業(yè)文化物質(zhì)化、制度化
目前在我國的民營企業(yè)中一種“偽文化”的現(xiàn)象，即企業(yè)所宣講的企業(yè)文化與本身所具有的文化相去很遠(yuǎn)，往往只是嘴上說一套而實際工作中又是另外一套。這主要是由于，企業(yè)家無法將自己所追求的文化理念具體到日常的企業(yè)運營中去；這也正是文化建設(shè)的難度所在。因為所謂文化是在于精神層面的，很難具體化和形象化。一般企業(yè)都是通過宣講、培訓(xùn)來使員工了解自己的文化特點，可這樣做是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。文化建設(shè)不是背幾條標(biāo)語幾句箴言，文化建設(shè)的目的在于通過文化潛移默化的作用影響整個企業(yè)的運作。它應(yīng)該體現(xiàn)在企業(yè)的整個運營過程中，在確立了適宜的文化戰(zhàn)略后就應(yīng)該將其物質(zhì)化和制度化。
物質(zhì)化指在產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施上構(gòu)成的器物文化，這是一種定位企業(yè)自身文化的方便途徑。首先產(chǎn)品（或服務(wù)）要求與企業(yè)文化相符合，選擇與企業(yè)文化相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)，或是引申與產(chǎn)品有聯(lián)系的文化理念，圍繞它展開文化建設(shè)能夠幫助企業(yè)管理者很好的把握文化的定位；其次，企業(yè)的辦公場所和生產(chǎn)場所的設(shè)計布置要充分體現(xiàn)企業(yè)文化，使在該場所活動的人員時刻感受到企業(yè)文化的存在。例如松下的整個生產(chǎn)線上就充分體現(xiàn)著精益、高效、準(zhǔn)時和紀(jì)律；而在微軟的軟件設(shè)計中心你不難感受一種輕松愉快的氛圍。
制度化是指在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和管理體制的安排中體現(xiàn)企業(yè)的文化精神。例如英特爾公司的團隊化組織充分體現(xiàn)了該公司一種民主自由的文化氛圍，而這一團隊化的組織設(shè)計正是為了更好的培育員工的'創(chuàng)新精神，建立企業(yè)的創(chuàng)新文化。企業(yè)的管理制度是最能控制企業(yè)文化的工具，員工和管理者都必須在管理制度的安排下行為，因此通過管理制度可以很好的塑造員工行為，使其很好的與企業(yè)文化相配合。從績效考評制度中的標(biāo)準(zhǔn)就不難發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)對哪些文化行為最重視，對哪些文化行為最排斥。企業(yè)能夠并且應(yīng)該建立與文化戰(zhàn)略相一致的管理制度，為文化建設(shè)之路掃清障礙。
（三）、企業(yè)文化不斷創(chuàng)新發(fā)展
咎其民營企業(yè)文化的深層基礎(chǔ)，我國大多數(shù)民營企業(yè)的運行是建立在“家文化”基礎(chǔ)之上的，這也形成了民營企業(yè)文化的一種相對封閉性。下表顯示了日前一部分民營企業(yè)高管人員對本企業(yè)文化的類型定義。（樣本總數(shù)為人，隨機抽樣）《創(chuàng)新型企業(yè)文化》，李桂榮
隨著新經(jīng)濟時代的到來，“穩(wěn)健型”企業(yè)文化已不能體現(xiàn)其在工業(yè)經(jīng)濟社會的優(yōu)越性，快速反應(yīng)和動態(tài)多元的企業(yè)形態(tài)受到了更多青睞。創(chuàng)新、開放的企業(yè)文化必將是新經(jīng)濟時代的潮流主導(dǎo)。英特爾公司總裁安迪﹒格魯夫曾說：“這個時代呼喚流動的網(wǎng)絡(luò)與聯(lián)盟，呼喚倜儻不群和反對循規(guī)蹈矩的人才，呼喚將每一個都變成專業(yè)化服務(wù)的提供者，還呼喚解放人們的想象力”。要使這些期望變?yōu)楝F(xiàn)實，開放的文化必不可少。
創(chuàng)新型文化的內(nèi)容包括：
高水平的道德標(biāo)準(zhǔn)。只有在“誠信”和“社會責(zé)任感”的道德前提下，一個公司才能得到社會的認(rèn)可，才能走得更長遠(yuǎn)。
對競爭的緊迫感。企業(yè)不能滿足與現(xiàn)有的成績，必須看到整個世界經(jīng)濟環(huán)境中的競爭對手，創(chuàng)新型文化的兩大“敵人”就是懶惰和自滿。
文化內(nèi)容更加多元。企業(yè)的多元化發(fā)展必將帶來文化的多元，尊重并且重視多元文化的發(fā)展。在保持文化向心力的同時，有意識的引導(dǎo)企業(yè)文化觸角多方面發(fā)展。
柔性，動態(tài)的文化內(nèi)容。企業(yè)文化的內(nèi)容必須有包容性，“狼性文化”將導(dǎo)致企業(yè)文化的保守和官僚，這也是創(chuàng)新型文化的障礙。面向世界和未來的文化內(nèi)涵將成為企業(yè)文化的主旋律。
提倡學(xué)習(xí)能力的文化理念。知識經(jīng)濟時代需要企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，與此相配合的學(xué)習(xí)型組織文化也相應(yīng)而生。企業(yè)應(yīng)該倡導(dǎo)知識創(chuàng)新、知識咨詢和知識共享等行為的文化；提供知識暢流無阻、溝通無間的文化環(huán)境。
（四）、用行為體現(xiàn)企業(yè)文化真諦
民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初大多是企業(yè)家一個人說了算。雖然企業(yè)家文化并不能等同于企業(yè)文化，但其文化起源，與創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、管理風(fēng)格以及其膽量品質(zhì)有很大的關(guān)系。如黎明股份失敗后，一些員工反思其主要原因就是董事長王宏明一人當(dāng)家，法人治理成為空談。加之名譽集一身的王宏明根本聽不進不同意見，獨斷專行，造成企業(yè)衰亡�？梢�，企業(yè)家自身的素質(zhì)對企業(yè)文化乃至民營企業(yè)的存亡至關(guān)重要。
首先企業(yè)家需要培養(yǎng)自身的應(yīng)變意識和能力。企業(yè)文化是在企業(yè)的長期發(fā)展中日積月累逐漸形成的，具有一定的惰性。企業(yè)家必須肩負(fù)起檢測社會環(huán)境變化和保持企業(yè)文化與社會文化平衡的責(zé)任。因此應(yīng)變能力和意識是企業(yè)家的必備素質(zhì)之一。
其次，企業(yè)家應(yīng)不斷提高自身的文化修養(yǎng)、提高企業(yè)文化的文化品位。由于開發(fā)高效的人力資源需要高質(zhì)量的企業(yè)文化環(huán)境，企業(yè)家的文化素質(zhì)也應(yīng)相應(yīng)提高。
再次企業(yè)家應(yīng)該率先示范，以自身的良好行為為企業(yè)文化戰(zhàn)略的形成提供顯見的形象，不能虛偽矯飾、說一套做一套。
最后，企業(yè)家要通過自己的領(lǐng)導(dǎo)和管理組織權(quán)利，通過宣傳倡導(dǎo)、獎懲制度等，使員工了解并接受企業(yè)的文化戰(zhàn)略，并將自發(fā)行為逐步轉(zhuǎn)化為體現(xiàn)企業(yè)文化的自覺行為。
三、民營企業(yè)文化建設(shè)展望
民營企業(yè)的迅速發(fā)展，使得對民營企業(yè)的文化研究成為熱點。許多民營企業(yè)家對企業(yè)文化建設(shè)投入了極大的熱情和重視，相信在不久的將來我國的民營企業(yè)管理將會上升到文化管理階段：“將企業(yè)經(jīng)營理念和價值觀體現(xiàn)在企業(yè)管理制度中，體現(xiàn)在經(jīng)營實踐中，體現(xiàn)在員工的行為方式中，由此構(gòu)成一個良好的組織氛圍，影響員工的工作積極性和凝聚性，以文化的力量推動企業(yè)的進一步發(fā)展�！�
【民營企業(yè)文化建設(shè)】相關(guān)文章：
民營企業(yè)危機管理08-23
民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)的動力10-31
民營企業(yè)團隊管理建設(shè)09-12
民營企業(yè)的資本運營08-30
民營企業(yè)資本運營分析08-25
民營企業(yè)出納簡歷范文08-29
談民營企業(yè)融資問題08-03
民營企業(yè)融資問題研究08-03