對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的思考
扁鵲答：“長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)。”
沒錯(cuò)，大部份企業(yè)因?yàn)槿鄙偎季S上的教育，以致無法從思維上鞏固有效的工作文化。因此，其領(lǐng)導(dǎo)力在很多SOP(標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序)所照顧不到的灰色地帶，就無法形成有效的長(zhǎng)鞭效應(yīng)，甚為可惜。如果市場(chǎng)業(yè)績(jī)不能提升，又或內(nèi)部成本不具競(jìng)爭(zhēng)力，不知從何下手的公司就會(huì)尋找短期的外力協(xié)助時(shí)，這時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者可能就必須和咨詢顧問打交道了。
然而，顧問產(chǎn)品的生命周期過短，很難看到”思維領(lǐng)導(dǎo)”產(chǎn)生開花結(jié)果。因此，除非該顧問和企業(yè)間有長(zhǎng)期關(guān)系，否則幾乎沒有顧問會(huì)傻傻的去做這項(xiàng)最重要和基本的改革。因此，大部份一線顧問寧可去做一些短期內(nèi)可以量化成果改革建議，例如標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序、財(cái)務(wù)管理、成本壓縮、績(jī)效指標(biāo)等。
一線顧問在這些短期內(nèi)可量化的改革建議，因投注較多的關(guān)切使得成效可見，但因缺少長(zhǎng)期的貫徹和思維領(lǐng)導(dǎo)，久了之後導(dǎo)致扭曲或不了了之的結(jié)果。如此，倒也形成顧問們?cè)俅翁岣母餀C(jī)會(huì)，因而這種不完整的顧問方式，竟然也是顧問也能夠如此生存的主因。這就像你的體重過重，如果醫(yī)生建議你做適當(dāng)且恒心的運(yùn)動(dòng)即可，這種最佳的答案是賺不到錢的。于是，有些高明的醫(yī)生一樣，這次拿的'開了拉肚子的藥讓你減肥，如果減肥后骨質(zhì)密度不足導(dǎo)致關(guān)節(jié)有問題時(shí)，下次換個(gè)關(guān)節(jié)讓你能走…，這時(shí)侯你的錢掏的心甘情愿。也許，這種比喻可能是過份子一點(diǎn)，但也說明了一部份的真實(shí)。
其實(shí)，一個(gè)公司就像一個(gè)人一樣，人如果平常能注重營(yíng)養(yǎng)，按不同時(shí)節(jié)穿好衣物，再做一些有益自己的養(yǎng)生運(yùn)動(dòng)調(diào)好體質(zhì)。那么生病的機(jī)率就很少很多，有也可能只是小感一下而已。
因此，你(企業(yè))真正需要的是養(yǎng)分(人才、資金)、調(diào)節(jié)衣物(管理)，和適當(dāng)運(yùn)動(dòng)(經(jīng)由思維領(lǐng)導(dǎo)所創(chuàng)造企業(yè)文化)來造血和活化。如果公司要找顧問外力時(shí)協(xié)助時(shí)，肯定是長(zhǎng)期有問題，才導(dǎo)致短期的不良現(xiàn)像。這時(shí)侯尋求外力并無不可，但也應(yīng)該有個(gè)愿接受長(zhǎng)短期同時(shí)治療，且對(duì)癥下藥正確的思維。如此，找到適當(dāng)?shù)尼t(yī)生才會(huì)開出短期固本，長(zhǎng)期培元的處方來。
相對(duì)的，這些企業(yè)的醫(yī)生，”顧問先生”們，在短期的處方能力外，也應(yīng)該充思自身的”思惟”庫(kù)存，才能開出長(zhǎng)短期皆有益于人的處方，不是嗎？
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