企業文化核心價值觀（精選10篇）
企業文化是指在一定社會歷史條件下，企業在生產經營，治理活動中所創造的物質文化和精神文化總和。以下是小編為大家整理分享的企業文化核心價值觀，歡迎閱讀參考。
企業文化核心價值觀 篇1
企業文化培訓被提升到極高的地位進行管理，其重要性不言而喻。在經盛管理咨詢的企業文化管理咨詢實踐中，我們認為企業文化培訓體系的搭建實則系核心價值觀認同的管理過程。澄清理念、統一共識、行動一致是企業文化實效的檢驗標準；而企業文化培訓正是達成如上目標的最重要手段。很多擁有先進管理思想的公司，尤其是跨國公司，新員工培訓最重要的一環就是企業文化培訓。這些公司設計了完整的集中培訓計劃，向員工系統地宣講企業文化理念，并要求員工明確什么是企業提倡的、什么是企業反對的，使員工在未來的工作中遵從企業價值觀，盡快融入到團隊當來。例如在寶潔公司，為了背景不同、性格各異的員工們能依照公司的核心價值觀精誠團結、有效地合作，公司會選拔那些認同本企業文化的員工，并在新員工進入公司之后不斷地將企業文化灌輸給每一位員工，并使其貫穿影響在整個組織之中。
心一致，行動一致
戰略與文化管理模式日漸受到中國企業的重視，并已經被上升至高端決策的高度進行系統應用�？上У氖菚r至今日，不少企業管理者對于企業文化的理解仍然膚淺。企業形象、品牌、以人為本、人性化管理、柔性管理這樣的詞匯經常掛在他們的嘴里，但言行不一致是他們最大問題。企業所有的問題多將歸結到人的問題上。企業文化的重要性就在于統一思想、鼓舞士氣、凝聚人心。而企業文化要落到實處，需要有系統規劃、運行體系，同時更要認識到企業文化工作應當抓住的是共同價值觀管理。為什么？員工采取什么樣的行為模式最終取決于價值判斷。文化的背后是理念，理念統一，才能達致共識。尤其是在不斷吸納新的團隊成員加入的過程中，相信絕大多數企業都有這樣痛心的經歷：留不住人才最關鍵的并非能力問題，而是價值觀沖突而造成巨大的溝通成本以及執行成本，最后雙方都不得不放棄。人力資源管理者是否能夠依據企業個性文化，尤其是核心價值觀在選拔及磨合之初即進行價值觀的甄別，將大大降低企業的人力資源投資成本。在我們的咨詢客戶中，不乏這樣的客戶，新員工大部分在試用期第一個月內流失，其中很大的比例在第一周就不辭而別，這是一個令企業管理人員迷惑不解難以接受的局面。而另外一個極端的客戶則采取大浪淘沙的做法，試用期新員工很多，并且企業進行極為主動的文化灌輸、價值觀轉變工作，然后即使是過幾關進來的新員工，仍然保留10%的轉正率，留下來的就視為精英重點培養。針對這個過程，企業文化培訓的應用及考核是非常好的管理工具。
將價值觀認同進行到底
很多企業文化管理者經常迷失在文化的汪洋大海中，感覺到文化工作很難做。事實上那是因為沒有抓住價值觀認同這一文化實施的關鍵問題。企業文化建設，不從價值觀認同入手，反而沉醉于浮華的文字、無效的形式，這對企業來說，這樣的文化建設毫無意義。企業文化落實需要通過企業文化培訓的體系持之以恒地進行。而企業文化培訓的關鍵就在于核心價值觀管理。圍繞核心價值觀，整合企業理念、明確建設方向、匯編文化教材、設計培訓體系、檢驗培訓成效。
聯想集團在企業文化培訓方面應當講走在中國企業的前列，“入模子”是新員工進入聯想的第一步，不進入聯想的老君爐，被聯想的企業文化同化的人，是不能成為聯想人的。按照聯想的傳統，每一個聯想員工，在入職以后3個月的試用期內，都必須參加“入模子”培訓，否則不能夠如期轉正，“入模子”的成績記入新員工檔案成為重要依據。這是聯想從1991年開始堅持不懈的，聯想的各級干部，也有自己的“模子”，得到提拔的新任經理、總經理，必須參加相應的培訓班。
企業文化培訓的形式必須要“像白居易的詩，老太太都能懂”；企業文化培訓的過程，就“好象廣州人褒亮湯，不煲足時辰，味道就出不來”；企業文化培訓要形成“吵辣椒的效果，只要一聞，不想流眼淚也得流”。只有價值觀認同的基礎上才能達成如上的培訓效果，但僅僅有價值觀的認同仍然不夠。在企業文化理論和實踐中，我們經常討論這樣的問題：在一個強力型的文化狀態下，認同與追隨是不同的價值觀融合程度。認同通常指不提倡也不反對，只是接受現狀，較為被動；而追隨則是指鮮明擁戴、全心付出、主動奉獻。因此企業文化培訓不能僅停留于新員工同化流程，在職員工的文化培訓同樣非常重要。
“文化”貴如油，潤物細無聲
那我們到底應該如何開展卓有成效的企業文化培訓呢？
第一，確定方向：整合以核心價值觀體系及輔助價值觀為主的`企業文化理念，使之成為企業文化培訓的基本標準；同時，應當結合公司中長期發展戰略規劃確定文化現狀與未來的差距性分析，明確企業文化培訓的重點內容。
第二，系統規劃：在公司戰略要求下，配合文化戰略規劃，建立文化運行體系，進而設計企業文化培訓體系。企業文化培訓的內容及授課方式是直接影響培訓效果的，所以要分基層、中層及高層設計不同類型的內容及方式，同時在內容上還應包括企業文化理論知識以及企業個性文化理念兩個部分。
第三，方式方法：企業文化培訓的開展既要狂風暴雨，更要潤物細無聲。強勢的企業文化成功之處在于其滲透力而絕非推行力。很多人錯誤地理解企業文化實施就是強制推行，那往往導致思想溝通嚴重不足，看似統一實則存在不同聲音，宣貫之后也難以有好的執行力去落地生根。企業文化強調的是融入，是一種發自內心的認同與主動跟隨。注意，這里我們著重指出的是主動跟隨，如果只是內心認同而不付諸行動，那么你的企業文化才剛剛開始，因為企業文化的力量感召是在于真正體現于行為規范當中。改變內心的想法并不足以說明問題，身體力行方是企業文化執行力強的表現。
第四，制度落實：企業文化培訓不能光說不練，也不是過過嘴癮的事情。企業文化培訓應當結合管理制度落實到具體工作之中，要制度化、行為化。企業的核心價值理念能否最終落實到企業的行為上去，而不是停留在紙上或貼在墻上成為口號與標語，關鍵在于核心價值觀的企業文化制度設計，使核心價值觀有制度，有措施，可規范，可考核。之后，再結合實際工作中存在的與理想文化不符合的地方進行再教育。
企業文化核心價值觀 篇2
企業文化作為企業發展的軟實力，是提高企業競爭力的關鍵因素。企業文化中的精神文化是企業文化的靈魂和精髓，而企業的核心價值觀是主導企業發展目標，引領企業精神風尚的坐標。本文淺談企業文化與企業核心價值觀，一起牢固樹立企業的核心價值觀，用社會主義核心價值觀引領企業文化的發展。
一、企業文化的內涵與結構
1.企業文化及其層次結構
文化是一種軟實力，是企業發展的內在動力。企業文化是企業在長期的經營管理實踐中形成的思想觀念、價值標準、思維方式和工作作風等方面的總和，是精神文化、制度文化、行為文化和物質文化的復合體，是企業靈魂之所在。
國內較多學者將企業文化分為三個層次：一層是物質文化層次，即企業環境以及一些文化建設的“硬件”設施等等；二層是制度文化層次，包括企業中那些長期形成的習俗、禮儀、習慣、雖不成文但已約定俗成的制度等等；三層是核心的精神文化層次，主要指價值觀念 [1] 。企業文化專家劉光明將企業文化結構分為四層，即：精神層、制度層、行為層和物質層[2] 。西南民族大學的陳立琳提出了企業文化的四層次結構理論，包括思想內涵、信息網絡、行為規范和企業形象等內容。她特別強調信息網絡的作用，在信息高速流通的今天，企業文化擔負文化傳播和信息收集的重任，企業各部門各層級之間應該建立起通暢的聯系渠道，便于信息的接收和傳遞[3]。
2.企業文化四層結構的具體內容
企業的物質文化包含以下幾個方面：企業的產品和服務，不僅包括企業生產的核心產品，而且包括延伸產品即服務等，這是企業物質文化中最重要的組成部分，優質的產品和服務是企業立于不敗之地的法寶；企業的生產技術，在社會必要勞動時間內縮短個別勞動時間，提高生產效率，靠的就是不斷更新技術、創新生產實踐；企業環境，包括企業生產環境、廠容廠貌，員工工作環境、生產設施設備，生活環境、社區生活設施等；企業標識系統，企業象征物、標志物、企業廣告、廠歌；企業的文化傳播網絡系統也是企業文化重越來越重要的組成部分。在企業文化中，企業價值觀、企業使命和企業精神是三個經�；ビ玫母拍睿绹讼矚g用“使命”，歐洲人喜歡用“價值觀”，而中國企業經常用“企業精神”，但不管何種表現形式，其內涵都是一樣的[4]。企業的精神文化是企業文化最核心的部分，引領著企業文化的發展方向。
企業制度文化是企業的組織構架、具有企業特色的各種規章制度、道德規范和職工行為準則的總和。企業制度文化與企業管理文化有所不同，前者強調外在的監督與引導，包括硬性的規定，明確的制度規范，在企業自律機制、企業他律機制和各種評價機制中有所體現，規定什么是“應為的”，什么是明令禁止的；后者強調內在的自律與軟性的文化引導。
企業行為文化是企業的活動文化，包括企業行為和人的行為兩種，是企業作風、精神面貌、人際關系的體現，也是企業價值觀的反映。行為文化是把企業文化具體外化到人的行為活動上，通過一系列行為活動，彰顯企業文化的特殊本質。
二、企業文化的重要性
企業文化作為社會文化的子系統，一方面必須與社會主流文化保持相同的發展方向，另一方面又對社會文化起著引領、示范的作用。企業文化在企業內部，能夠增強企業的凝聚力和員工的使命感、歸屬感，在企業外部，強調企業對社會的適應性、責任感以及信譽度，達到企業的經濟效益和社會目標整體實現。企業文化在企業發展中起著舉足輕重的作用，所謂“成也蕭何敗也蕭何”，企業文化能成就一個企業，也能摧毀一個企業。
“安然事件”的產生，就是企業文化的一個失敗案例。喬斯蒂芬斯曾發表文章《安然文化導致毀滅》，分析了“巨無霸”的倒塌，他把安然的失敗歸咎于一直強調公司收益的增長和個人主動性，使得企業文化從推崇進攻型戰略轉變為依賴不道德的投機行為，企業文化發生了“變質”。安然公司提倡的“壓力鍋”文化，講求績效文化，是一種只關注結果的文化，不注重對企業員工心理的調適�！吨袊洜I報》也曾刊登過一篇題為《我們感謝這里的培養但對這里沒有感情》的文章，介紹家樂福長期以來在中國推行的企業文化造成諸多惡果，結果導向使得管理環節滋生漏洞。企業文化中傳達出的不良信號，諸如“只能成功”、“只重結果”、“贏者獲得一切”等，使得員工弄虛作假、隱瞞事實、謊報業績，最終導致企業文化的嚴重失衡。
同時，企業文化不乏諸多成功的案例，近期在中央電視臺舉辦的《開講啦》首檔青年電視公開課上，大連萬達集團董事長、中國房地產大亨王建林說企業應該建立起人心向善的氛圍，讓慈善成為一種文化。萬達集團每年會在當地公司選一個最貧困的村，去做“萬達義工”。隨著經濟的迅速發展，收入的提高，容易使人們在金錢和利益中迷失自我，人們的參照物、人生坐標發生偏差，一切向錢看。企業對員工應該有價值觀方面的引導，多一些人性的關照，讓企業文化中融入真誠、守信、創新的品格，為企業注入道德的血液，萬達集團之所以能夠成為中國房地產行業的佼佼者，與其良好的企業文化密不可分。
三、從企業“文化陀螺”模型看企業核心價值觀
清華大學經濟管理學院的吳維庫教授等提出了企業文化結構的“陀螺”模型，它是在原有的企業四層次“同心圓”模型（即精神層、制度層、行為層、物質層）上多了一根轉動著的軸，這根軸就是企業的核心價值觀。它不僅僅把企業文化看成是靜態的模型，而是看成一個動態的發展過程，陀螺的軸心與慣性盤要相互匹配，這就需要作為軸心的企業核心價值觀與企業文化的'其他幾個層次相適應。“陀螺模型”把企業的核心價值觀擺在了十分重要的位置上。在文化的四層結構上，“物質文化是基礎，精神文化是靈魂，制度文化是支撐，行為文化是表征”[5]，企業的精神文化是企業文化中的靈魂，而企業精神文化中最重要的就是企業價值觀方面的引領，特別要樹立起企業的核心價值觀。 企業在規模小的時候，主要靠的是人的管理；企業規模稍微大一些，就得上升到制度化的管理階段；當企業做大做強時，必須使管理上升到文化的理念層次，用價值觀統領整個企業的發展。經濟活動如果不注入一種文化精神、文化價值，或者說是缺乏精神引導，就容易變成一種純物質利益的沖動。人文社會價值取向，即企業的生產經營活動在追求利潤最大化的同時，必須兼顧環境效益、社會效益，維護人的權益，決不能只為了產值、利潤而損害社會效益、環境效益和人的價值[6]。
核心價值觀是在價值觀體系中居于核心地位，起支配和統率作用的價值觀。企業的核心價值觀是主導企業發展目標，引領企業精神風尚的坐標，對于不利于企業發展和企業員工個人發展的成分有很強的抑制作用，是企業文化的核心。作為企業發展的標尺，每個企業都有其特殊的核心價值觀。例如，“敬業報國，追求卓越”是海爾的核心價值觀；“永為先驅，盡善盡美”是波音公司的價值觀；TCL的價值觀：“為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益”；中國移動的“正德厚生 臻于至善”等。企業的核心價值觀涵蓋許多方面，如責任、創新、卓越、學習、團結、共贏、愛崗、敬業、誠信，加上行業的特色，如安全、廉潔、服務、勇敢等。
四、用社會主義核心價值觀作為企業核心價值觀的向導，引領企業文化的發展
西方企業價值觀經歷了最大利潤價值觀、經營管理價值觀和社會互利價值觀的演變。從單純追求物質利益最大化到開始關注企業人員自身的價值，發展成兼顧經濟利益、個人利益、社會利益的協調發展。在我國企業文化建設過程中，必須正確處理國家、企業、個人之間的關系，用社會主義核心價值觀作為企業核心價值觀的向導。
黨的十八大報告中用“三個倡導”精辟論述了“社會主義核心價值觀”，“倡導富強、民主、文明、和諧，倡導自由、平等、公正、法治，倡導愛國、敬業、誠信、友善，積極培育社會主義核心價值觀”。在企業中，也必須踐行和落實社會主義核心價值觀，具體來說，應該做到以下幾個方面。
1.企業文化要服從社會主義核心價值體系
牢固樹立馬克思主義指導思想，運用馬克思主義中國化的最新理論成果指引企業文化的發展方向；在企業中，開展理想信念教育，樹立中國特色社會主義的共同理想，教育全體員工愛黨、愛社會主義；積極發揚以愛國主義為核心的民族精神和以改革創新為核心的時代精神，中國企業文化在幾千年來儒家文化的影響下，具有產業報國、服務社會的理念，如四川“長虹”集團的“產業報國”理念，在社會上起到了一定的影響力，體現了很強的民族自尊心和愛國意識、民族意識，企業全體人員要“愛國、敬業”，懷揣報效祖國的熱忱，才能真正實現“富強、民主、文明、和諧”；用社會主義榮辱觀對企業進行價值觀方面的引導，企業的“誠信”、企業的“道德血液”是企業的競爭力，講求誠信是企業立于不敗之地的法寶，同時，在企業和諧人際關系中，友善，與人為善，體現出人本主義思想，可謂“天時不如地利，地利不如人和”。
2.注重以人為本，維護企業員工的合法權益
在企業中應該關注企業員工的內心需要，創造寬松、自由的工作環境和民主的氛圍，給予平等的工作權利和工作機會，公正的對待每一個員工，追求法治等，牢固樹立“一切為了員工、一切依靠員工”理念，時刻以企業員工為本。企業文化建設本質上就是人心建設，通過文化這一軟實力的打造，塑造良好的企業發展氛圍。企業中踐行社會主義核心價值觀，就是要把十八大倡導的“自由、平等、公正、法治”等觀念融入到企業文化的建設過程中去，真正做到“以人為本”。
企業文化核心價值觀 篇3
企業文化，幾乎每個企業都知道很重要，甚至有些企業專門請了企業文化專員負責落地企業文化，但是效果并不理想，企業文化到底如何實現落地呢？今天，我們就聊聊關于企業文化的話題。
企業文化源于價值觀
價值觀就是企業的經營指導思想，當它一旦確定下來，所有的員工（包括老板）都要遵循，特別是在企業利益和客戶、員工、供應商利益出現沖突的時候，企業能否做到寧可犧牲企業利益也要維護當初定下的價值觀，這就是企業文化的一種體現。
1、關于客戶的價值觀
很多企業都喊著客戶第一，顧客就是上帝。在現實中，很多企業的經營行為基本上都是想著如何從客戶身上賺更多的錢，這樣的企業——實質“賺錢”才是它的價值觀。
價值觀應該是企業的第一要素，當企業行為與客戶價值沖突時，寧可不賺錢也不能損失客戶價值，這樣的企業文化才能得到客戶的尊重和信任。
2、關于員工的價值觀
你的企業是把員工當“人”還是當“賺錢的工具”？
這也是一種價值觀的體現，雖然表面上做了很多員工福利、員工關愛的行為，但出發點卻是希望通過表面的福利、關愛讓員工更努力去工作或賺錢，這樣的企業文化是得不到員工發自內心的認可和信任的。
在明確如何對待員工的價值觀時，出發點首先與利益無關，而是希望員工在企業中可以得到更多的成長、更高收入，如果企業在做一系列關于員工的激勵、福利、規章制度時，出發點都是為了讓員工可以得到更多、成長更快，客戶價值更大，員工是可以感受到的，這樣的'企業文化才能得到員工的擁護和愛戴。
3、關于管理的價值觀
管理就是“監管”
管理就是“權利”
管理就是“服務”
這每個企業不同的管理價值觀，有些企業有明確的指導思想，有些企業沒有明確指導，但從管理行為中表現出來它的管理價值觀。
不同的管理價值觀，員工的感受完全不一樣；
不同的管理價值觀，員工的忠誠度完全不一樣；
不同的管理價值觀，員工的敬業精神完全不一樣。
企業有很多的價值觀要明確：產品、品質、客戶、員工、供應商、管理、營銷……都需要有自己的價值觀，這些價值觀都將指導企業健康持續發展。
總結
企業文化實際看得見，就是你在這個企業看到的點點滴滴，所有的企業行為背后實質都是一種價值觀的指引，而這些價值觀的落地就是企業文化的體現。
企業文化核心價值觀 篇4
對于任何一個企業而言，只有當企業內絕大部分員工的個人價值觀趨同時，整個企業的價值觀才可能形成。與個人價值觀主導人的行為一樣，企業所信奉與推崇的價值觀,是企業的日常經營與管理行為的內在依據。
企業價值觀，是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。從哲學上說，價值觀是關于對象對主體有用性的一種觀念。而企業價值觀是企業全體或多數員工一致贊同的關于企業意義的終極判斷。
這里所說的價值是一種主觀的、可選擇的關系范疇。一事物是否具有價值，不僅取決于它對什么人有意義，而且還取決于誰在做判斷。不同的人很可能做出完全不同的判斷。如一個把判斷作為本位價值的企業，當利潤、效率與創新發生矛盾時，它會自然的選擇后者，使利潤、效率讓位。同樣，另一些企業可能認為企業的價值在于致富、企業的價值在于利潤、企業的價值在于服務、企業的價值在于育人。那么，這些企業的價值觀分別可稱為“致富價值觀”、“利潤價值觀”、“服務價值觀”、“育人價值觀”。
企業價值觀簡而言之，企業的價值觀就是企業決策者對企業性質、目標、經營方式的取向所做出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。
�。�1）價值觀是企業所有員工共同持有的，而不是一兩個人所有的。
（2）企業價值觀是支配員工精神的主要的價值觀。
�。�3）企業價值觀是長期積淀的產物，而不是突然產生的。
（4）企業價值觀是有意識培育的結果，而不是自發產生的。
價值觀是企業文化的核心。菲利浦·塞爾日利克說：“一個組織的建立，是靠決策者對價值觀念的執著，也就是決策者在決定企業的性質、特殊目標、經營方式和角色時所做的.選擇。通常這些價值觀并沒有形成文字，也可能不是有意形成的。不論如何，組織中的領導者，必須善于推動、保護這些價值，若是只注意守成，那是會失敗的�？傊M織的生存，其實就是價值觀的維系，以及大家對價值觀的認同�！�
實際上，企業文化是以價值觀為核心的，價值觀是把所有員工聯系到一起的精神紐帶；價值觀是企業生存、發展的內在動力；價值觀是企業行為規范制度的基礎。
企業價值觀是企業精神的靈魂，保證員工向統一目標前進。企業價值觀的發展與完善是一個永無止境的工作，企業的各級管理人員要認真考慮究竟什么是企業最實際、最有效的價值觀，然后不斷地檢討和討論，使這些價值觀永葆活力。事實上，這樣做有助于大家統一思想，步調一致，促進發展。GE的嚴厲和它強調共有價值觀，并非相互矛盾的事情，二者借來自相同的根源——企業必須掌握自己的命運。
無數例子證明，企業價值觀建設的成敗，決定著企業的生死存亡.因而，成功的企業都很注重企業價值觀的建設，并要求員工自覺推崇與傳播本企業的價值觀。為了讓企業員工了解企業的價值觀，價值觀應該用具體的語言表示出來，而不應該用抽象難懂、過于一般化的語言來表示。
例如，海爾公司把價值觀表示為“真誠到永遠”，IBM提出“最佳服務精神”,把為顧客提供世界上第一流的服務作為最高的價值信念等等。同時，不同的企業，其價值觀最好盡可能使用不同的語言來表示，避免雷同，要做到這點雖然很難，但應努力去做，使價值觀表示的能夠反映一個企業的基本特征，能夠把一個企業的對內對外態度和另一個企業區別開來。
企業文化核心價值觀 篇5
企業文化是企業在長期生產經營過程中形成的價值觀念、經營理念、團體意識和行為規范的總和。企業文化的建立是與企業發展的不同時期和企業自身的特點相適應的，且與的發展目標和企業發展戰略一致的，也是與企業自身條件相吻合的，是理性化的，絕不能摻雜著個人的感表成分，企業文化是不一成不變的，它應該及時的得到創新，只有這樣才能顯現出它的生機，跟上時代的步伐。那么，企業文化最重的價值觀體現在那里呢？以筆者看，企業文化最重要的價值觀應該體現在七個方面：
一、效率第一的原則
效率是什么？簡單的說就是業績。因此，在一個企業的內部，對員工的業績考核應是第一位的，并且在考核的過程中，必須堅持公開性的原則，通過這一原則的建立，企業會很自然地把它在市場上的競爭壓力傳遞到每個員工身上，并且使員工心甘情愿的接受。我們提倡這樣一種原則（不只是我們提倡），你對企業的貢獻度（業績）越大，企業就會越多地為你考慮和著想，也就是說，你的身價越高（相對于本企業和其他人），你就會得到越高的重視。相反，如果你的工作業績平平，相對于本企業又不是必須的人力資源，那么，企業是不會舍得在你身上付出的，或許有人對這一做法感到不理解，甚至會認為企業失去人情味，但如果我們仔細考慮，就會很容易地找到答案：企業畢竟就是企業，尤其是市場經濟下的企業，不是什么慈善機構，它的本質是獲取更多更大的利潤，以便擴大再生產，企業更多地為它內部的人力資本（技術創新者和職業經理人）及那些業績突出的員工著想，是為了讓他們從日常生活鎖事中抽出身，從而把更多地時間和精力用于工作中，以便充分發揮他們的積極作用，為企業創造更高的價值，至于那些確實存在生活或其它方面困難的職工，可以通過社會保障機構或其它途徑解決，不是企業對職工無情而是市場對企業太殘酷，試想，中國已加入WTO，也就是說，受計劃經濟體制影響下的國企同世界上具有幾百年發展歷史的資本主義企業同臺競爭，誰優誰劣，這不是太清楚太明了嗎？更何況，市場經濟運作的規律本來就是優勝劣汰，市場上沒有憐憫、沒有同情，有的只是刀光劍影，你死我活。
通過以上不難看出，在個企業內部，效率第一應該是色對而不是相對的，它沒有任何的附加條件，如果有誰不理解或不適應這樣一種運行機制，那么他將會被及時優化到 的運行機構之外，即公司管理外，因為一個企業要想在激烈的市場競爭中“打贏下一場戰爭”，就必須把制約企業發展的所有隱性的負擔變成顯性的負擔，從而最終解除這一沒必要的負擔。
二、承認人的能力差別
我們都知道，人的能力是有差別的，有的甚至會有質的差別，例如教育背景相同的人，有的有輝煌的一生，有的卻一事無成；在同一個部門里的相同的工作，有的人做的很輕松，有的很吃力，甚至有的做不了，所以不承認人的能力有差別是不對的，最起碼人的能力有不同的專長，有的人綜合素質好一些，有的就不行。 人的綜合素質是由差別的，企業就是由這些綜合素質有差別的人組成的一個組織，在這樣一組織中，由于“能力”的差別就決定了每個人的權利的差別，也是責任的差別，那么，報酬的具體分配的方式和數量也是不同的（人力資本的回報是分紅、期權或股份，而人力資源的回報就只是薪水），由此最終決定了各人的收入是有差別甚至是巨大的差距。
綜合素質高低的體現是以效率為考評的第一要素，能力的大小也是以效率的高低為標準來衡量的，那么，毫無疑問，效率和能力是分不開的，效率證明能力，能力體現效率。企業所有的人力資源經過努力，最終成為人力資本，這是我們所期望的，但我們必須承認，一個人的能力通過努力是完全可以變化和提高的，我們不能用靜止的眼光看待一個人的發展，我們應該鼓勵和激勵員工學習提高，發掘潛力，創造性、創新性的發揮自己的能力，要知道，成功的機遇對每個人都是公平地，只是努力的程度不同，只要努力，同樣會有可能走上“金字塔的頂類”。
三、責、權、利相統一的原則
責、權、利三者的有效統一是企業建立科學管理體系的基礎。企業應如何用責任來約束人們的權力？又如何用權力和利益來激勵其責任付出呢？眾所周知，世界上沒有不負責任的權力，也不存在只負責任而不享有權力的事情。二者是相輔相承的，享有權力是為了更好地承擔責任，有多大責任的付出，就必然有多少利益的回報，這是一點也不含糊的問題，任何孤立或偏重責任與權利關系的做法都是錯誤的。企業之中每一個崗位都是責、權、利的統一體，例如，要使磨子工對磨粉機的正常運轉負責，那么就必須授予他操作磨子的權力，同樣，他也相應地獲得磨子工崗位的薪酬，這三者有一方出現問題，就會引起整個體系失街，進而引發管理上的混亂，因此，為保證責、權、利三者的有效統一，使企業管理更具有科學性，我們要求各部門在工作過程中重新核定各崗位的崗位描述，使與這一原則不相符的得到及時修改。通過以上闡述，使大家清楚了這樣一個道理－－只有承擔更多的責任，才能獲得更大的權力和利益，崗位賦予你的權力是為了你更好的開展工作，而不是提高你的身價，更不是讓你搞損公肥私的，權力的運用最終是以承擔相應責任為代價的。
四、建立企業利益與員工利益相一致的理念
在市場經濟下企業經營是帶有風險的，也就是說企業的經營業績并不是理想化支線上升的，而是有波折的。既然這樣，職工收益也將隨著企業經營業績的變化而變化。譬如，不管你工作熱情多高漲，努力多大，只要是企業的業績下降，那么員工的收入也必將會是降低的，試想如果沒有效率做支撐，企業靠什么來增加員工的薪酬呢？因此，對于平時人們常提的“廠興我榮，廠衰我恥”、“我與企業共興衰”的說法也就不難理解了－－“榮”就是為自身勞動得到市場承認而榮；“恥”就是因企業衰敗，員工付出的勞動沒有被市場承認而恥。所以最終給我們的工作績效定性的是市場而不是企業。 我們知道，市場經濟下唯一不變的東西那就是“變化”，適應這一規律，我們必須全身心地融入到企業的生產經營中，通過學習，不斷提高自身的能力，使我們的付出得到市場的肯定，從而使個人與企業共同進步和發展，這才是我們最需要做到的。
五、管理者能力的提高與被管理者素質的提高相適應
在市場經濟條件下，要提升一個企業的綜合競爭能力，必須有這個企業各管理層和操作層總體素質的提高來支持，它是影響企業發展的軟性因素。素質是什么？簡單地理解就是除了崗位對必須的知識和技能以外的要求，譬如“誠信”就是很多崗位極其重要的素質指標要求，為適應素質考核的要求，人力資源部將分別對各種素質指標進行充分的研究，制定出一套完善的素質能力考核標準，以便于在公司內建立起一個適于招聘的操作平臺，使具有不同能力的`人處于相應的能級（崗位）中，以實現對人才的各盡其用，充分發揮各類人才的能動作用。這一平臺的建立，使人力資源的配置更規范、更合理，從而要求管理者與被管理者素質相適應的提高，這樣才具有現實的意義，因為依據能力和素質這兩者的考核結果，用人部門就完全可以做出錄用或拒收、辭退的決定，使公司對各部門的業績考核也變得順理成章又更具有說服力了。
六、樹立良好的職業道德
企業中的任何一個崗位都存在著與社會接觸的接口，工作中難免會受到社會不良風氣的影響，因此，倡導職業道德就顯得非常重要，我們都知道，世上不存在不受約束的權力，行使權力是為了更好的開展工作，而不是用于搞玩忽職守，損公肥私的，我們強調處事要講原則、講公平，這是職業道德最基本的要求。對企業中的主管、管理層來說，各自都不同程度地掌握著一定的權力，需要特別指出的是，這些權力的運用是要對企業、對領導、對同事、對客戶負責的，誠實是對他們最基本的道德要求。另外，對企業生產經營及其它方面的信息及時傳遞，不隱瞞，也是其就遵循的一條至為重要的道德行為準則。 企業對員工的職業道德要求高于對工作紀律的要求，我們倡導良好的職業道德教育、普法教育和社會公德教育，激勵員工爭做優秀員工，相反，對違背職業道德要求的員工，我們將毫不留情地將其辭退，這是非常嚴肅的事情，因為我們企業職業道德的建立除了依靠企業內部文化規范外，另外還必須從提高違反職業道德的風險程度上進行約束。 良好的職業道德能映射出一個人的能力和這個人的社會價值，我們深信，沒有過硬的技能作支撐，職業道德就會的失去它生存的空間。試想，和一個“江湖郎中”談醫德有現實意義嗎？因此，要樹立良好的職業道德必須先打好你的“根基”。
七、要逐步推行合約化管理
在人力資源的管理上，我們奉行“人本管理”的原則，發揮人的主體作用。即在人員配置上遵循部門與員工雙方平等，相互選擇的原則，也就是說，在我們企業，只要有能力，誰都有機會；很顯然，如果沒能力，你將會失去機會。從而從制度上改變傳統管理方法片面的下級對上級絕對服從的觀點。 總之，企業文化的建設是一個秩序漸進、逐步升級的過程。只有基礎做好了，才能一步步向前推，我們不能期望一夜之間就能達到一個讓人滿意的理想境界，但我們堅信，只要選準了方向，加上我們追求的執著，企業文化理念在周圍人們腦少深處會很快由開始的模糊不清漸漸變得清晰起來。
企業文化核心價值觀 篇6
文化才是魂。有人說，企業文化是是宗教，甚至是傳銷。我說，沒錯，企業是要為股東創造價值，為社會作出貢獻，給客戶提供產品和服務，為員工帶來回報和機會的地方，所以企業不是政府，企業的首腦永遠不會民選，董事會或股東授權企業領導人管理公司，由他來帶領企業。
扯遠了，說海底撈。
授權。
開題說海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。
海底撈的授權到了什么程度？
海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些“人類已經不能阻止海底撈了”這個關鍵詞吧，段子太多了。
楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什么車？楊小麗說，一輛小面包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老板請示。張勇卻也完全沒怪罪她，后來，這也就成了海底撈的文化。
這種授權，如何不讓員工有主人感？
待遇。
待遇不僅僅是錢的.問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店里的伙飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店里，是由阿姨做菜。
有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗�？赡銈冎绬�，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。
這種待遇，如何不讓員工心存感激？
真誠。
海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最�？己说闹笜耍↘PI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻臺率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。
那么他們考核什么？考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養。
這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自于這里。
海底撈不考核翻臺率，但是海底撈的員工比誰都重視翻臺率�；氐介_頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻臺率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。
這種真誠，如何不讓員工有積極性?
尊重。
尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法�，F在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什么文化的服務生。并且，這一個個點子，就如此復制到了每一家店面。
廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經把這句話翻譯到職場來：對于一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。
這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創造力？
承諾。
在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。
張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。
他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。
海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。
這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？
然后，講一個段子。
企業文化核心價值觀 篇7
知識經濟時代，知識是企業成功的首要因素，知識管理成為企業創新的動力來源。知識管理是以知識為核心的管理，是對知識進行管理和運用知識進行管理，是通過知識共享和運用集體指揮提高應變和創新能力。企業要實施有效的知識管理，不僅要具備必要的硬件設施和軟件系統，還要求企業將企業知識的培育和管理作為獲得競爭優勢的重要手段，建立有利于企業知識共享和增值的新型企業文化。這種新型的企業文化鼓勵員工與他人分享自己擁有的知識，并促使員工將知識轉化為有利于企業發展的生產力。企業的知識共享包括內部知識共享和外部知識共享。內部知識共享是企業知識管理的出發點和最重要的內容。
一、建立有利于知識共享的企業文化的必要性
知識共享是指企業在不損壞專有知識秘密，保證經營安全的前提下，盡可能公開內部的信息和知識，使每一個員工都能接觸和使用，使組織內的知識能夠得到充分全面的利用，以提高知識的生產率。知識共享過程可以分為五個環節：個人知識、知識的闡明、知識的交流、知識的理解和組織知識創新。在知識共享體系中，強調的是組織層次的知識創造，強調合作精神，組織知識創新體現了知識共享體系的終極目標。組織通過營造知識共享的空間，采用信息技術，建立知識共享文化。實施知識共享有利于促進企業員工更新知識，創新知識，有利于企業節約培訓和技術改造成本，減少研發費用，有利于企業加快新產品開發和產品改造，增加競爭力。
二、新型企業文化建設面臨的困難
1.公司與個人知識價值觀的差異。對于個人來說，個人擁有的獨特技能能使其改進工作效率，增加相同投入下的產出，提高個人的收入，提高個人在團體中的地位。共享之后的知識不再為個人獨有。對于公司來說，知識價值應該通過最大程度的共享，發揮知識的外部性，才能達到最大。因此，企業和個人的知識共享的愿望和努力是不一致的。
2.組織認同和獎勵制度不配套。長期以來，企業推崇和鼓勵擁有獨特技能的人才，實行專家主義，對貢獻知識的員工缺乏有效的激勵，忽視集體知識對公司運作和發展的意義。
3.知識壟斷使知識難以自動實現共享。知識所有者在獲得知識的過程中，要付出一定的金錢和精力。之所以花費成本去獲取別人尚未掌握的知識，一是借此鞏固自己的地位，二可獲得高額利潤，三可獲取精神上的滿足。當開發者無法通過正常利潤補償成本時，他們往往限制知識的傳播，提高知識的價格，以獲取高額的壟斷利潤。知識的壟斷性越強，知識所有者得到的補償就越高，自發的共享很難產生。
4.企業知識共享活動要求投入大量的金錢和勞動力。包括：知識獲得、知識的編選、組合和整理、知識的分類、知識共享途徑的建立、就知識創造、分離和利用對雇員的教育和補償等。
5.企業組成機構設置影響知識共享�，F行企業的機構設置方式多數延續工業經濟時代的由上至下的層級管理結構。企業內部各機構互相獨立，相互制衡。在這種情況下，員工的知識共享活動多數只是通過企業的內部刊物、通知、通告或計算機信息系統完成，面對面交流特別是第一線員工與最高領導的互動交流很難進行，隱性知識共享困難。同時，員工長期處于一個固定的小圈子里，交流對象有限，知識較難發展，公司的知識共享長期處在較低層面上。
三、建立有利于知識共享的企業文化的幾點措施
1.健全制度文化，由上至下推動知識共享。
知識共享的推動早期主要通過行政命令、利益誘導的形式。這時必須依賴制度文化的配合，通過改變企業領導體制、企業組織機構和企業管理制度，最終使員工形成自愿的共享觀念。
�。�1）從領導層開始。領導要身先士卒，通過表率管理，使企業的價值觀從觀念形態轉變為可以感覺的現實。
�。�2）促使企業結構扁平化、簡單化，形成平等暢通的互動渠道。知識共享要求弱化參與者的等級觀念，簡單的層次結構可以使員工較平等地傳播和反饋知識，形成開放性的、學習性的、成長型的知識共享機制。實施彈性的組織方式，鼓勵員工建議和批評，增加員工互動對象的流動性，使知識共享保持活力。知識經濟時代的企業組織應該是一種學習型的組織，這種具有網狀的、扁平的、富有彈性的結構的組織將有利于員工相互影響、相互交流和溝通，有利于增強企業的團隊合作精神，有利于企業知識更新，有利于企業適應環境變化。
�。�3）改善企業管理制度，特別是用人和獎懲制度，建立激勵知識共享機制。知識共享很難自然而然地產生，只有當人們意識到和感受到貢獻自己的才能所得比知識囤積和隱藏所得來得多時，知識共享才能較順利地進行。
2.完善內部知識網絡，營造有利于知識共享的環境。
有利于知識共享的知識網絡應該使員工能夠輕松地進入知識數據庫，自由地利用電子郵件、電子公告欄、電子論壇和技術圖書館，獲取對業務活動有價值的信息，及時提供自己的感想和經驗體會，并與其他人員自如交流。知識共享不僅需要企業擁有完整的信息管理系統，出版企業內部刊物、定期公布企業內重大信息、定時召開通報會、公布企業經營情況、建立企業系統知識平臺等，為知識共享提供技術支持，還要求企業以個人為基礎，重視以人為本的觀念，建立和鼓勵建立各種文化團體或非正式組織。
3.培植新的思想觀念和價值取向，形成自然而然的共享行為
�。�1）培育共享的價值觀和團隊精神。傳統上認為共享是一種損己利人的事情，實際上共享可以實現交流者的共贏，包括員工和公司。實際上，人具有創造知識的無窮能力，而知識不同于傳統的資產，它只有在共享時，才會不斷地增長，知識被越多的'人共享，知識的擁有者就能獲得越大的收益。在知識交流中，如果員工為了保證自己在企業中的地位而隱瞞知識，或者企業為保密而設置的各種安全措施給知識共享造成了障礙，對企業的發展極為不利。
�。�2）觀念的轉變要循序漸進。傳統企業文化崇尚個人成就，漠視和逃避合作，視個人對知識的掌握為個人資本。要求員工進行知識共享，無異于讓他們承認自己在某些領域遜色于人或將自己引以為傲的資本拱手讓人，抵觸情緒的產生是很自然的。長期以來形成的觀念不可能一下改變。文化的變革應該漸進，突然的變化得到的結果可能是消極應付。困難是可以想象的，因此在變革過程中要有高漲的積極性和堅韌的精神。
�。�3）不斷強化共享意識，使知識共享成為日常工作的一部分，不斷鼓勵員工進行共享活動，摒棄信息利己主義，形成有利于員工進行合作的文化氛圍。
知識經濟下企業的競爭，不僅僅是產品、技術的競爭，更是人才的競爭，實質上是學習能力的競爭。企業必須建立有利于企業知識共享和增值的新型企業文化，將知識視為企業最重要的資源，支持組織和員工有效地獲取、創造、共享和利用知識，提高企業核心競爭力，成為一種學習型組織，適應競爭的需要。
企業文化核心價值觀 篇8
企業價值觀建設是企業——員工價值觀匹配的動態過程。典型價值觀是企業-員工價值觀匹配機制的要素之一，那么，企業文化價值觀的概述是？
一、企業文化價值觀概述
所謂企業文化就是企業信奉并附諸于實踐的價值理念，也就是說，企業信奉和倡導并在實踐中真正實行的價值理念。企業文化的本質是現代企業管理的高級手段，它是企業日常管理活動的基礎，是一種軟性約束。企業價值觀是企業文化的核心，是企業中所有人員在追求經營成功過程中所推崇的基本信念，奉行的目標和采取行動的標準。優秀的企業文化離不開優秀的企業價值觀體系，盡管企業文化的表現形式具有個性化特點，核心價值觀的表述也不盡相同，但一個優秀的組織及其成員所需具備的精神品質是具有相似性的。
二、價值觀作用機制分析
工業和組織心理學家認為員工-企業價值觀匹配是員工-企業匹配的最基本與核心的部分。也即員工能否在企業目標下協同工作，直至達成企業目標的關鍵在于員工與企業價值觀的匹配。這里的匹配是指員工與企業各自持有的價值觀之間存在的相似性或者一致性程度。國內外的許多研究已經證實，當員工自身的價值觀與其所在企業的價值觀一致時，他們對工作具有較高的滿意水平，較低水平的離職傾向，較高的企業認同，從而達到管理企業，實現企業目標的作用。
員工-企業價值觀的匹配是將企業核心價值觀體系內化為員工日常生活的意識、觀念與語言的認知過程。它是由企業核心價值觀、企業價值觀推廣者、員工、推廣工具和推廣方式等基本要素有機匹配與相互作用形成的'動態過程。匹配的內化機制是員工通過顯性的學習、實踐、體驗和內在的思辨、選擇、融合等活動，將企業核心價值體系的思想精髓逐步融入自身價值觀并不斷固化的運行方式之總和。主要包含企業核心價值觀的解讀機制，價值理論學習與價值生活實踐相結合的聯動機制，從教化、體驗到體認、固化的過程機制，并且這一過程實際上是一個雙向過程，包含著從理論形態向常識形態的內化過程，也包含從常識形態向理論形態的反芻過程。
三、確立企業典型價值觀
企業典型價值觀構成了員工-企業價值觀匹配的基本內容，是價值觀匹配的基礎和前提。世界500強企業的價值觀表述參差不一，但其核心不外乎誠信、責任、尊重和協作等。
1、誠信
安利公司價值觀：伙伴關系、誠信、個人價值、成就、個人責任、自由企業；百事公司核心價值觀：身體力行、開誠布公、多元化、包容性；飛利浦公司核心價值觀：客戶至上、言出必行、人盡其才、團結協作。這些知名企業直接將誠信奉為企業的核心價值觀之一。此外，星巴克的“為客人煮好每一杯咖啡”；統一企業的“三好一公道”——品質好、信用好、服務好、價錢公道，也間接的體現了誠信經營的價值觀念。誠信古往今來都被看作是做人之本、立商之本。一個人，如果不講誠信，就沒有人敢和他交朋友；一個企業，如果不講誠信，顧客就不敢買它的產品，企業員工也不敢替它賣命，更談不上企業的生存和發展。
2、責任
誠信的一個重要基石就是責任，做人做事要有責任心，出了問題要敢于承擔責任。IBM的核心價值觀“誠心負責、創新為要、成就客戶”體現了責任這一價值理念。杜邦公司的“安全、健康和環保、商業道德、尊重他人和人人平等�！斌w現了企業對社會環境的責任意識；松下電器遵奉的“十精神”中“工業報國精神、實事求是精神、改革發展精神”也體現了企業這一微觀實體對于社會及其發展的責任意識。如果有了企業及其員工對社會、對產品的責任意識，三鹿集團的大廈也不會在“毒奶粉”事件中轟然倒塌。三鹿集團的失敗不僅僅是檢測手段的失敗，其實是企業價值觀念的失敗。
3、尊重
企業發展的源動力歸根及底源于人的發展，尊重既表現為企業對外部顧客的尊重，也表現為對企業內部人員的尊重。尊重客戶及其需求，想顧客所想、急顧客所急才能使企業的產品獲得永遠的生命力，使企業順利的生存和發展下去。在企業內部，人才是推動企業發展的關鍵，對人才的尊重是企業生存和發展的基礎�？逻_的核心價值觀：尊重個人、正直不阿、相互信任、信譽至上、精益求精、力求上進、論績嘉獎；肯德基的核心價值觀：以人為本，顧客滿意、溝通合作、獎懲分明、提供機會；麥當勞的核心價值觀：以人為本，優質、服務、清潔、價值。這些著名企業的核心價值觀無一不體現了“尊重”這一理念。
4、協作
團隊協作精神，簡單來說就是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現�，F代企業是一個個規模龐大的有機組織，企業目標的實現有賴于企業內部各部門、各成員的相互配合、協同運作。企業正確的管理文化，員工良好的從業心態和奉獻精神是培養團隊協作精神的基礎。但協作并不排斥個性和特長，相反，揮灑個性、表現特長是員工共同完成企業目標的保證。企業需要的是員工具有明確的協作意愿，并提供合理的協作方式，從而產生真正的內心動力，充分發揮集體中每個人的潛能，實現企業目標。
企業文化核心價值觀 篇9
企業文化是企業立于不敗之地的“內力”所在。宜家(IKEA)成功的秘笈在于有著強有力且非常獨特的企業文化。宜家公司的經營管理策略、成本意識、人本文化和注重回報社會的價值取向是其“健康長壽”的遺傳基因�！币思椅幕辈粌H是一般家族企業.而且是超級跨國公司應該借鑒的成功經驗。
簡單、方便、自給自足
宜家寬松的購物環境被世人所熟知，也折射出宜家的企業文化——人性化、簡單、方便、自給自足。
重慶大多數的家具賣場，商品都是按品種擺放的.如沙發區、茶幾區、桌子區。即便偶爾有些商家愿意花錢布置店面，也缺少一種連貫性和統一性。而宜家的展示廳就是一個完整的讓人怦然心動的“家”，各種商品商品在這里組合成一個又一個溫馨、舒適的場景。
宜家的樣品從全球的1500家家具供應商提供的款式中精選出來的。每種商品都用瑞典語命名，并被翻譯成多種語言文字。而重慶的某些賣場，不僅對于進口產品缺乏全面理解，甚至連說明書都是原版的，叫消費者看得一頭霧水。
到了宜家，你只要隨著地板上畫的箭頭，就可以從頭到尾走完整個商店。如果你不需要服務員，沒有任何店員會來打擾你。如果你帶了孩子，可以把孩子”寄存”在有專人照看且有很多玩具的'”大箱子”里。如果你逛累了、逛餓了，這里專門開設的餐館為你準備了香濃的咖啡和各國的風味食品。
這里，你會感到這不是一個商店，而是一座現代家居生活的展覽館.買不買東西并不重要，關鍵是你看到的家的無數種可能性。
堅持核心價值觀
宜家創始人英格瓦·坎普拉德的愿景很奇特，他不僅要改善大多數人的生活水平，而且通過獨特的購物體驗來改變這些人的本身。今天的宜家的確改變了無數家居消費者，然而宜家仍舊是宜家。最令人驚奇的是：盡管宜家已經如此強大，但不管是它的創始人還是它的繼承人：都已宣布“宜家永遠不會成為一家上市公司”。他們認為，如果一旦上市，股東們必然要求獲得更快、更多的回報，這將改變宜家的長遠目標和運作方式。這不僅是對”宜家方式”的堅持，更重要的是對其核心價值觀的堅持。
我想，這對于在快速成長中逐漸膨脹的重慶家居企業是極具啟發性的。
回報社會
宜家在取得了巨大的成功和財富時，不忘回報社會。2000年，宜家贊助2500萬美元給全球資源組織。宜家是木材的主要消費者，保護林木資源是宜家面臨的重要課題。宜家承諾將永不從保存完好的自然資源中獲取木材，以保護地球環境。作為最大的木材使用巨頭，宜家承諾將永不從保存完好的自然資源中獲取木材，以保護地球環境。宜家在上海開設的商店采用環保設計，店外安裝了一排排健身器材供市民使用，并組織“愛心捐獻”活動以資助福利院的孩子們。
企業文化核心價值觀 篇10
我們知道，在目前的國內企業文化建設中，在漫天飛舞的企業文化綱要中，我們可以看到無數難以界定清楚的關于價值觀的表述，包含企業精神、企業風格、企業宗旨、人才理念等等。雜亂無章的堆砌，可能企業自己都說不清楚那些到底是什么；層次不分，難以形成對企業員工的有效指導作用。
提煉核心價值觀
企業的價值觀可以有很多，當企業面對企業管理的各層面時，都可以有價值觀的判別問題，但企業的核心價值觀只能有一條，關鍵之處要重點將核心價值觀單獨提煉出來，同時圍繞核心價值觀再進行分解，形成在核心價值觀支持下的能夠對職能層文化、業務層文化及亞文化形成指導的各個價值觀體系。
那什么是企業核心價值觀？簡單地說，企業核心價值觀就是企業在企業哲學的統率下，為追求愿景、實現使命而提煉出來并予以踐行的、指導企業上下形成共同行為模式的精神元素，是企業用以判斷企業運行當中大是大非的根本原則，是指企業在經營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。核心價值觀是企業哲學的重要組成部分，它是解決企業在發展中如何處理內外矛盾的.一系列準則，是企業文化生長的土壤！
三大衡量標準
核心價值觀作用的最集中的體現便是當企業或者企業個人在企業運營過程中面臨矛盾，處于兩難選擇時應當如何做的時候。核心價值觀來約束與激勵全體員工的決策行為，尊重相關者地位或滿足相關者利益。而實際上，這也就是企業文化的基礎和基本要素。
企業家的誤解
中國企業在建立核心價值觀經常有一些錯誤的理解，喜歡大而全，所以請一些所謂的專業人士撰寫出一本本理念手冊，殊不知這些理念可能只是嘩眾取寵的漂亮文字而已，結果是誤導了員工又難于形成價值觀體系。
偉大的企業懂得無論在什么時候都會遵守基本的商業倫理，懂得權衡長遠利益與短期利益的利弊，知道為了獲取更多的錢而如何放棄錢。恪守商業倫理，堅持基本的商業信條，從長遠出發，甚至為此不惜成本，這才是未來中國企業核心價值觀的代表。
企業文化是企業哲學的外在表達，企業哲學是塑造企業文化的根本。通常，企業會在企業文化的企業理念系統部分，詳細地闡述其關于企業哲學的三大命題：那就是“是什么，成為什么”“為什么存在”“如何存在”，也就是愿景、使命及核心價值觀三個概念。而核心價值觀是毋庸置疑的基礎。
要弄清企業文化的實質，必須弄清以下兩個概念：其一，企業文化不是老板文化，也不是企業家文化，無論在企業發展的哪一個階段。文化是一個群體概念，文化現象是群體現象。其二，企業文化實施最重要的支點是企業哲學以及核心價值觀，只有抓住這一點緊緊不放，才能在企業文化建設中突現自身的企業特色。如果不是這樣，則我們所講的企業文化就是一種假文化！
文化是一個企業的靈魂。如果企業沒有一個具有凝聚力的文化，這個企業很難發展；而企業文化一旦被創造出來，其價值和意義就會超越企業，也超越員工心理，它不僅為企業所創造，它也創造著企業。
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