企業員工大體可以分為“技術人員”、“營銷人員”、“生產人員”、“管理人員”等四個群體。企業管理者大都習慣采用對口激勵的方法：為了加強新產品開發，企業推出“成功開發出新產品有重獎”的規定，但是，另三類人員卻產生了意見甚至負面行為，當技術人員需要工人支持時，工人不僅不給予支持，反而挖苦、嘲諷，有的甚至故意制造阻力。為了平衡情緒，管理者又對工人制定了激勵措施，可是馬上發現營銷人員和管理人員又不高興……企業形成了“蹺蹺板”式的管理，或者“救火”式管理。這成為困擾管理者的關鍵問題。
其實，這種現象與足球上的球員球迷的關系有某種相似性：
球迷在自己支持的球隊傳球或射門時，盼望的是“傳球成功”和“一腳破門”；但是在對方的球隊傳球或射門時，觀眾盼望的是“傳球失誤”和“出界”。正是觀眾的這種心理，導致主場與客場不同的激勵機制。
主場上， 90%以上觀眾是自己的支持者，他們會為自己的勝利而歡呼，會為自己的失誤而遺憾。當球員做出一個漂亮的技術動作時，驚雷般熱烈的掌聲和“加油”聲此起彼伏；但是，當球員發生犯規把對方的球員放倒時，觀眾卻是寬容的沉默。所有積極行為被激勵，錯誤行為被寬容。于是，球員不怕犯錯誤，主動性、創造性得到激發，技術得到完全的甚至超水平的發揮。我們把這種激勵機制稱為“主場激勵機制”；客場則相反，90%的觀眾是對方的球迷，當球員做出一個漂亮的技術動作時，觀眾席上只有10%的觀眾給以稀稀拉拉的掌聲，但是，當球員防守犯規把對方球員放倒時，90%的觀眾會爆發出驚雷般的聲討聲。這里，積極的行為得不到激勵，錯誤的行為招致過分嚴厲的懲罰。我們把這種激勵機制稱為“客場激勵機制”。
當企業要解決的是技術問題時，上場“踢球”的球員注定是技術人員，其他如營銷人員、生產人員、管理人員等只能當觀眾。但是，這些觀眾可能是主場觀眾，也可能是客場觀眾。當企業為了加強新產品開發，推出“成功開發出新產品有重獎”的措施時，只有技術人員有可能“成功開發出新產品”，因此他們是上場踢球的球員；而營銷人員、生產工人、管理人員等因為專業不同不可能“成功開發”新產品，所以，這一措施就把他們推到了客場觀眾席上。當技術人員為開發新產品而拼搏時，其他營銷人員、生產人員等就可能產生客場觀眾的心理，不僅不給予支持，反而冷嘲熱諷，甚至故意制造阻力。這就容易形成“客場激勵”氛圍：好的行為得不到正面激勵，錯誤行為得到過分的懲罰。
避免這種現象的方法是建立“主場激勵機制”：在重點激勵一類人員時，其他人員能產生主場觀眾的心理，為球員的失誤而著急，為球員的勝利為歡呼，甚至為幫助球員勝利而無私奉獻。要讓其他人員主動支持技術人員的工作，在技巧上，把“成功開發出新產品有重獎”改為“為成功開發新產品做出相應貢獻有相應獎勵”；在思想上，要認識到整個員工隊伍是一個由不同利益群體構成的完整系統，激勵措施要在系統原則的基礎上兼顧到他們不同群體的利益。