績效指標體系將公司、部門、員工的目標任務統一起來，將企業的任務落實到每個人頭上，從而實現了責任的明確和壓力的傳遞。以下是小編為大家推薦的績效考核不要“完美主義”相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
讓員工對不能控制的結果負責某家企業的總經理遇到了難題：年終獎發了以后，有兩個業務骨干很不滿意，要找他討個說法，原因是競爭對手在他們管轄的市場區域出重拳爭奪份額，導致他們不能完成年初簽訂的業績指標，獎金受到影響。這位老總也很頭疼，他們并不是不努力，的確是受對手強勢競爭的影響。按照公司制定的績效考核體系，他們的確不能拿到足額的獎金，但公司在這個區域市場上的投入不足是非�？陀^的原因。
這個例子反映的是一個普遍現象：員工的“績效”不僅僅由其能力和努力所決定，還受到外部環境的影響。曾經有人分析這種現象，認為績效考評的尷尬之處在于，“評估的是個人業績，但所用指標卻是團隊和環境因素共同作用的產物。這就導致了一個邏輯錯誤：讓員工對自己不能控制的結果負責。”
一位功勛卓著、深得士兵愛戴的將軍曾經說過這樣的話：“打仗就是打仗，平時我對士兵很好，彼此感情深厚，就像兄弟一樣，一旦上了戰場，我就不得不拋開個人感情。指揮他們沖鋒陷陣的時候，我并沒有把他們當成人，而是把他們當成一堆螞蟻。”
這并非是將軍的無情，而是反映了一個殘酷的事實：作為軍隊的首領，在很多時候他必須忽略個體——一個完整的、有血有肉的士兵——的存在，而僅僅把他們作為工具。這種現象在軍隊當中普遍存在，在“營利性組織”的企業當中又何嘗不是如此?管理學先知巴納德在其《經理人員的職能》一書中闡述組織理論之前，花了很大的篇幅來闡述組織中的“人”，里面有這樣一段話：“人既可以作為一個個體，又可以作為只是一般的物的要素的一個方面或技能的表現。這兩種看法哪一種‘正確’，取決于當時的目的。當建筑師計算他設計的地板的荷重能力時，他所想到的人不是個人的存在，只是重力的一個函數，而舍棄了人的其他方面。”
由此看來，組織在實現其目的的過程中，有時不得不忽略或犧牲個體的利益�？冃Э己吮旧硪矌в袃蓚�不同的目的，它一方面帶有組織管理的目的，希望通過考核的手段來促進組織目標的實現;另一方面它又帶有個人激勵的目的，希望通過績效評估盡量照顧到每個個體的獨立存在。這兩個目的之間充滿矛盾，有時甚至不可調和。在效率與公平之間，有時必須進行取舍。
為了能夠解決績效評估中的矛盾，很多人力資源經理孜孜不倦地尋找最好的解決方案，真有些屢戰屢敗、屢敗屢戰的勇氣。大多數人覺得自己找到的“答案”都是錯誤的，但很少有人會想：錯誤不在答案，而在于問題本身?對于完美的績效考核的描述在現實中并不存在，它使我們的目光偏離了企業的現實。
在很多人力資源經理的心目中，完美的績效考核體系包括很多方面，比如員工要滿意、表格要規范、工具要先進、流程要復雜、要有成就感等等。我們不妨拿兩個方面稍做分析。
1.員工要滿意。
人力資源經理在做考核的時候往往神經比較“脆弱”，員工一旦有所不滿就忐忑不安。他們應該知道，員工的不滿到底來自哪個方面，是自己的工作沒做好，還是其他的原因?
雖然獎懲不是考核的目的，但是績效考核結果的運用往往會觸及部分員工的利益，沒有人錢袋子癟了還能開懷大笑，這時有所不滿也屬正常。 另外，在乎員工滿意的潛臺詞是，先讓員工滿意，然后他們才能創造效率，這被證明是認識上的一大誤區。很多時候員工滿意是因為組織提供了創造效率的機會。也就是說，效率跟滿意之間的因果關系恰恰相反。
關于滿意的追求甚至表現在部門間的相互評價當中。不幸的是，很多部門本來扮演的就是“黑臉包公”的角色，比如財務部門，如果大家都對它滿意，恰恰可能是因為它的工作沒有做好，這時追求滿意，正是舍本逐末。
2.表格要規范。
先說個笑話。建國初期，一位師長的父親從農村來探親。每次開飯的時候，師長總是抓起電話，吩咐食堂送一些飯菜過來。臨走的時候師長問他要帶點什么，他指著電話說我要這個。
師長雖然有些不解，但還是把電話摘下來讓父親帶走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地說，這下好了，我帶回個寶貝，只要抓起來對著它說幾聲，一會兒工夫就會有人大魚大肉地送來的!
這笑話的啟示是不能只學表面文章，現在講給很多企業來聽，再合適不過�？冃Э己说墓ぞ叨鄟碜晕鞣剑髽I在運用過程中，往往沒有掌握要義，只是學到了表面，比如繁瑣的表格、員工簽名等等，往往搞得員工怨聲載道。
績效考核自西方來，自然帶有非常濃厚的西方背景。西方企業在進行績效考核的過程當中，首先追求的不是有效，而是合法。打個比方，某一天主管提拔了張三而沒有晉升李四，這種情況如果在國內的企業發生，李四一般心里會痛罵上司一頓，但在西方的企業，李四很有可能向法庭起訴，理由是公司搞歧視。為了應付可能的法律訴訟，帶有員工簽名的績效考核表格將成為重要的證據。