導語：成長型企業的績效考核應該如何進行?又如何保證績效考核落地?下面跟著小編一起來看一下!
一、必須首先解決四個認識問題
對績效考核的認識，可以從四個方面來理解：一是績效考核與績效管理的區別，二是績效考核認識存在的五大誤區，三是績效考核的必要性和重要性，四是對績效考核怎么來定位。
1、績效考核五大認識誤區
對于績效考核的認識問題，最近又做了一些深入思考，提煉歸納了績效考核的五大認識誤區，即：戰略論、萬能論、無用論、禍害論、罰款論。
第一個誤區：戰略論�，F在有些人認為，績效考核是企業的戰略問題，要上升到企業戰略層面來對待，否則績效考核難以成功。有些培訓機構開設的培訓課程叫“戰略績效管理”，還有的叫“全面戰略績效管理”。戰略是什么?戰略是方向，是企業要往哪兒去!為什么非要把績效考核和戰略扯到一起去?如果說績效考核上乘戰略、下接薪酬，這樣的說法倒可以理解。本人不贊成把一項專業管理動不動就上升到企業戰略層面的做法。
第二個誤區：萬能論。有人認為，績效考核是萬能的，只要建立了績效考核，企業的業務提升就有了保證，企業的管理水平就會全面提升，企業的所有問題也都可以通過績效考核來解決。反映在績效考核的實施上，就是把考核方案搞的過于復雜，把不屬于績效的內容，都列入了績效考核。
第三個誤區：無用論。有些企業認為，績效考核沒什么用處，考核不考核都一樣，不考核還好，考核反而考出若干的矛盾，所以，你好我好大家好，干么非要建立績效考核呢?現實中這樣的企業還是不少的，即使有考核，也不是績效考核，僅僅是對勞動紀律、工作紀律的考核，而這些并不屬于績效考核的范疇。
第四個誤區：禍害論。最典型的一個說法，就是“績效主義害死了索尼”，這是當前最具有代表性的觀點，意思是說，索尼只所以衰落，就是因為推行績效考核，否則，索尼不會完蛋。還有一個聲音，美國GE也放棄績效考核了。這樣的聲音在網絡上流傳很廣，使得一些管理者對績效考核產生了懷疑。
第五個誤區：罰款論。這種聲音，在很多企業普遍存在，尤其是企業的基層員工，甚至包括企業的中下層的管理者，也有這樣的認識。他們認為，績效考核就是為了想法設法克扣員工工資，是企業罰款的工具，是懲罰基層員工的手段。
上述的五大認識誤區，“戰略論”一般來自培訓機構，有些并非培訓師的初衷，而是培訓機構為推銷課程找的一個賣點;“萬能論”往往來自于人力資源工作者，是為突出績效考核重要性的一個說辭;“無用論”更多來自企業非人力資源部門，是為了擺脫考核的約束;“禍害論”應該來自一些媒體的聲音，他們對績效考核并沒有多少了解;“罰款論”主要來自企業基層的一些員工，是他們對績效考核抵觸情緒的反映。
2、績效考核與績效管理
績效考核和績效管理，是完全不同的兩個概念。
何為績效考核?績效考核是企業的一個管理手段，是對企業經營業績或管理成效的考核，考核的結果與獎懲直接掛鉤。
何為績效管理?績效管理是企業的一項管理原則，企業的各項經營管理活動，企業的各個部門、各個業務單元，都必須堅持績效導向這一原則。
不要把績效管理與績效考核糾纏在一起，概念的混淆，導致認識上的偏差和思想上的混亂;思想上的混亂，導致績效考核實施難以落地。
人大教授包政先生說：我們不能用理論去判斷實踐的對錯，理論不是檢驗實踐的標準，更不是預測未來的依據。
因此，我們對管理理論的理解不能教條主義，清晰地界定績效管理和績效考核的含義，能夠幫助我們更好地推行績效考核。
在企業內部，一定要把績效考核和績效管理區分清楚，績效考核是手段，績效管理是原則，要多談績效考核，少談或不談績效管理。
在你的文件中，在你的方案里，在你的會議講話里，不要一會績效考核，一會績效管理，你不要期望其他部門都會把績效考核和績效管理這兩個概念搞得那么明白，那么清楚，那樣你真的會把大家的思想搞亂，絕對不利于績效考核的推行。
3、績效考核有沒有必要
對績效考核認識上的五大誤區，或多或少地影響了企業績效考核的推行。那么，績效考核到底有沒有必要呢?回答是肯定的，績效考核不僅要搞，而且還必須搞好。
企業的價值體系包括三方面的問題：一是價值創造，二是價值評價，三是價值分配。怎么來實現價值分配的公平公正?沒有其他更好的辦法，只能通過科學合理的價值評價，而價值評價的最好手段，也就是績效考核。
績效考核產生于上世紀七十年代的西方。八十年代中期，國內企業有了獎金制度，從那時起，企業逐步建立考核制度。九十年代開始，國內在機關和企事業單位推行“德能勤績”的考核制度，主要是對干部的考核評價，不同于現代意義上的績效考核。
大概九十年代開始，國內的企業開始推行經濟責任制考核，這個考核應該是績效考核的雛形，真正的績效考核的引入及推廣，應該是九十年代末期。從這個時候開始，很多企業推行目標管理，并由此誕生了績效考核。所以，我們說績效考核的直接理論基礎，是目標管理理論和管理控制理論。
從現在情況來看，因為存在上述績效考核認識的五大誤區，績效考核在企業實施的情況也是千差萬別。那么，成長型企業為什么有必要盡快建立績效考核制度呢?木子斫認為，主要原因就是規范管理和業務發展的需要。
從某種意義上來講，考核是有效管理的重要手段，沒有考核，管理就很難到位。作為成長型企業而言，經歷了初創期，進入了成長期，業務有了發展，但管理可能成為自己的短板，很有必要通過考核，實現由粗放管理向精細管理的轉變。
成長型企業目前面臨四大壓力：一是安全生產的壓力，二是安全環保的壓力，三是資金的壓力，四是人才的壓力。同時還存在四大問題：一是制度不完善的問題，二是管理粗放的問題，三是創新能力差的問題，四是考核不到位的問題。
這四大壓力和四大問題，在成長型企業具有一定的普遍性。在這樣的外部形勢和內部問題面前，成長型企業真的到了應該重視管理的時候了。要重視管理，就應該重視考核，就應該把績效考核建立起來。
4、績效考核的定位問題
應該如何定位績效考核?有兩層意思：一是績效考核究竟要考核哪些東西?二是，績效考核的目的到底是什么?
第一點，績效考核究竟要考核哪些東西呢?顧名思義，績效考核就是對“績效”的考核，當然是和“績效”有關的內容，凡是和“績效”無關的，都不應該納入績效考核的范圍。屬于行為方面的，放到行為考核里去;屬于專業方面的，放到專業考核里去。
第二點，績效考核的目的到底是什么呢?績效考核的目的，有的說，是為了提高企業績效;有的說，是為了調動積極性;有的說，是為了提升管理水平;也有的說，是為了讓戰略落地。對于這些說法，都沒有什么問題，但木子斫覺得，績效考核的主要目的，就是實現薪酬的合理分配，說白了，就是怎么把錢分好。
從薪酬分配這個角度出發，可以有兩個設問：一是除了運用考核這個手段之外，還有沒有比考核更好的手段?二是績效考核如果不和薪酬掛鉤，績效考核的現實意義又在哪里?
這里看看兩位著名的企業家是怎么說的。華為任正非認為：企業有兩件大事，一是怎么管好干部，二是怎么分好錢。他還認為，有時分錢比賺錢還要難。阿里巴巴的馬云認為：企業留不住人才有兩個原因，一是錢沒給到位，二是傷了人家的心。
要把錢分好，就不能拍腦袋，總得有個比較科學的辦法，這個辦法，木子斫認為就是績效考核。要把錢給到位，并不是說發的錢越多越好，而是主要體現在內部分配的合理與公正，要做到這一點，也必須通過績效考核來實現。
所以木子斫認為，通過績效考核，實現企業薪酬的合理分配，解決了這個大問題，績效考核就已經非常了不起。能把錢分好，分的上下沒有意見，讓多干活的人不吃虧，讓少干活的人賺不到便宜，這就達到了績效考核的目的。
績效考核的定位搞清楚了，績效考核的主要目的弄明白了，也就解決了績效考核的認識問題，就不會認為績效考核無所不能，就不會認為績效考核包治百病，就會從企業實際出發，進行績效考核方案的設計。否則，績效考核或者流于形式，或者難以推行，很多企業的績效考核只所以難以落地，關鍵就是績效考核的定位出現了問題。