著名管理大師W.戴明的名言：“檢查不能提高質量，質量在你檢查之前已經被產生了。”考核的過程產生了結果，過程決定績效，考核是對結果進行判斷，是對腦力和體力勞動的過程進行評估。
績效考核注重的是績效管理，即事前計劃、事中落實、事后考核，績效改進。供電企業管理工作管理，提倡人性化管理，在注重加強員工的素質教育，增強企業管理工作團隊的凝聚力上做文章。因此在兌現考核結果時，要充分考慮主客觀因素，把握好獎罰的“度”，加強與被考核者的溝通，考核結果不僅是薪酬獎金、職務晉升的可靠依據，更應成為員工發展的指導標桿。使考核能夠真正起到調動員工生產積極性、推動企業管理工作發展的作用。
有些供電企業管理在考核形式上存在片面性。一種是過分關注責任人的責任目標，重視表面成績，而忽視過程管理，實際上是忽視員工的素質教育;另一種表現是過分強調員工的個人績效，忽視團隊的作用，影響企業管理團隊的凝聚力。
考核方式不盡合理，考核結果顯失公平。績效考核內容空泛，流于形式，影響到績效考核辦法的落實�？己巳菀滓鹑藗兊慕箲]情緒，會在一定程度上影響工作績效。有些供電企業管理更傾向于轟轟烈烈考核，悄無聲息結束。這就是在事后績效改進上出了問題。事實上，每個人都關心自己所作所為產生的影響，存在的優勢和不足，提升進步的空間，以便更好的為企業管理工作服務。
我們要合理把握考核尺度，全方位評價員工績效;要選擇適當的考核形式，從方法上保證考核的客觀公正;要成立專門的考核機構，從組織上保證考核的客觀公正;要完善配套規章制度，從實施環境上保證考核的客觀公正;要施以人性化管理，從考核結果兌現上保證考核的客觀公正。員工的工作活動與企業管理工作的企業戰略目標聯系在一起，實現個人績效和企業管理工作績效雙贏。
外部環境的變化對員工個人的績效考核指標也會產生影響。在金融危機的影響下，企業管理工作會更注重對員工能力和行為的考核，而不只關注對員工業績的考核;會注重對日常考核的過程控制，而不是年終的成果分享。在另一項調查中也發現，在金融危機的中擊下，約有超過60%的企業管理工作認為，相對結果而言員工的努力程度和能力提升更為重要，更值得考核。例如：深圳某房地產開發企業管理工作在2009年終績效考核的時候，降低了業績指標的權重，提高了行為指標和能力指標的權重，在業績沒有達到預定目標時，將考核的重點放在員工的努力程度和工作的過程方面。
績效考核周期設置后，一般不做調整，只有出現新設立的指標時才需要重新確定和衡量。新設立的指標要根據不同的考核周期，考慮放在何時考核更合適。一般而言，注重過程的指標放在季度上考核，注重結果的指標放在年度上考核;高層人員注重年度考核，而新員工和普通員工則更注重周期更短一些的日常行為考核。
績效考核權重的衡量需要根據每個年度的工作重點和難點進行調整，特別是針對員工的工作計劃時，需要上級考核部門與被考核者或部門就全年的工作重點開展溝通，溝通的結果需要人力資源部門進行分析，根據工作重點的轉移，再調整指標的權重。例如，人力資源部門下年度的工作重點是建設培訓體系。那么培訓計劃完成情況、培訓合格率、培訓后工作業績變化情況就成為重點考核指標。不僅僅要加重對培訓指標的設計，還要調整培訓模塊在人力資源部門考核中的權重。