績效管理是戰略落地、企業目標實現非常有效的管理工具，但是往往由于企業內部認識不足、宣導不充分、推行方法不得當，而造成員工的反感。那么面對此類情況，我們的企業該如何做呢?
首先，公司最高領導親自掛帥，作為公司領導小組組長推動績效管理工作開展。最高領導往往對企業文化影響極深，因而當公司領導親自推動時，意味著文化價值觀的導向。
其次，之所以員工對員工產生反感，往往由于公司從上而下對績效認識存在誤區和偏差而造成，因而在推行之前必須做好相關的培訓，并通過各種渠道讓員工理解和認識績效管理。
第三，編制績效方案操作指導書，進行方案培訓、模擬、實施與調整，確保各級管理人員對績效管理方案“知-會-用”。試推行過程中，聽取不同層級人員或員工的意見，針對問題做出適度調整和應對方案;一般來講，考核周期應當適當，層級越高的人員，考核周期越長。試推行部門或人員應該作為內部宣傳員，跟其他部門分享經驗和心得。
第四，試行過程中，最好多鼓勵少處罰。對于績效行為差的員工，提出改進建議，以鼓勵為主。組織各個部門定出階段目標，看到績效改變的過程，增強全體人員的信心。
第五，績效成功的根本是文化的成功，因而通過提煉形成績效文化價值觀，有利于增強員工凝聚力，并具有良好的導向作用。
這其中要注意的是，作為直接主管在績效管理與績效考核中扮演的角色不同 ：績效考核的角色是警察，考核就是要挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突;績效管理的管理者角色是教練，考核的目的不僅僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認;
績效管理的根本目的是懲只不過是強化考核功能的手段;根本目的是為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性;績效管理關注過程，有利于員工工作執行的能力和行為改善以及生涯規劃。