對許多企業來說，“績效管理”是個耳熟能詳的詞匯。從部門經理到基層員工，它經常被大家掛在嘴邊，似乎人人都知道什么是績效管理，如何搞績效管理。但是在現實中，我們看到的情景卻是：每逢年終，人力資源部門照例印制、下發考核表格給各部門、員工們忙著在表格中寫自我評價，再被部門經理約上面談一二十分鐘、部門經理在考核表上加入一些輕描淡寫的評語或是做個等級評定，簽字后上交給人力資源部門。這項工作一旦結束，每個人又都回到現實中，沒有人再關心那些表格被存檔或是去了哪里。上述情形恰恰說明一個問題：長期以來，不少企業對績效管理在認識上存在著較大的誤區，把績效管理簡單等同于績效考核。
績效管理與績效考核雖然只有兩字之差，但是涵蓋的內容、折射的思想理念等很多方面都存在差別。如果不能正確認識兩者的關系，績效管理的價值無法得到體現，企業也不能通過績效管理來提高員工績效、進而提升企業的競爭優勢。
一、績效、績效考核與績效管理的概念
1.績效
績效分組織績效和員工個體績效兩個層面，我們在這里側重研究的是員工個體層面的績效。目前關于員工績效的定義主要有三種觀點：一種觀點認為績效是結果;另一種觀點認為績效是行為：第三種觀點認為績效包括行為和結果兩個方面，行為是達到績效結果的條件之一。本人認為，在績效管理的具體實踐中，應采用較為寬泛的績效概念，即對績效進行管理時，既要考慮投入(行為)，也要考慮產出(結果)。因此，績效的涵義應該包括結果和行為兩個方面，即工作中應該做什么和如何做。
2.績效考核
績效考核是依據既定的標準，通過一套正式的結構化制度和系統的方法來評定和測量員工對職務所規定職責的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法。
3.績效管理
績效管理則是指為了達到組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，即通過持續的溝通和規范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質的過程。
二、績效管理與績效考核的聯系
1.績效管理始于績效考核
績效考核有著悠久的歷史，在中國，績效考核的歷史可以追溯到三皇五帝時期�！渡袝�·堯典》里有“納于大麓，暴風驟雨弗迷”，就是指堯將帝位讓給舜之前，對其進行了績效考核�？梢�，績效考核很早就在實踐中受到統治者或管理者的重視。在西方工業領域，羅伯特·歐文斯最先于19世紀初將績效考核引入蘇格蘭。美國軍方于 1813年開始采用績效考核，美國聯邦政府則于1842年開始對政府公務員進行績效考核。隨著經濟的發展、管理水平的進步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限與不足。Spangengerg(1992)認為傳統的績效評估是一個相對獨立的系統，通常與組織中的其它背景因素相脫離，如組織目標和戰略、組織文化、管理者的承諾和支持等。Nickols在1997年發表了一篇題為《不要設計你們公司的績效評估體系，去掉它!》的文章。不久Tom Coen和Mary Jenkins寫了《廢止績效評估：為什么會發生，用什么代替?》，文中給出許多廢止績效評估，而進行績效管理的公司實例。使用一種更加科學的方法代替績效考核成為必然。在這樣的背景環境下，績效管理應運而生，有關績效管理的學術文章相繼出現在各種期刊雜志上。
2.績效管理是對績效考核的改進與發展
與績效考核相比，績效管理是一個系統，具備管理的五項基本職能，只是在這里被細化成以下幾個部分，具體包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用。
績效計劃是績效管理的起點，績效管理成功與否在很大程度上取決于績效計劃制定的及時性與合理性。在制定績效計劃過程中，管理者與員工根據企業的戰略經營計劃、本部門目標、員工所在崗位的職責共同分析、探討員工本年度的工作任務、應達到的程度、衡量的標準以及工作完成的時限，達成共識并簽訂績效合約�？冃в媱澆粌H使員工清楚地知道工作的努力方向，而且也將成為績效考核的指標。
一份好的績效計劃并不代表將來能夠形成好的工作績效。管理者需要對員工績效進行管理，保證員工沿著計劃前進。因此績效實施也是績效管理中占用時間最長的一個環節，因為不僅績效計劃能否落實和完成要依賴它，同時它也為績效考核提供重要的依據。雙方都應在此階段給予充分關注�？冃в媱濏樌M行的有效手段是績效溝通，即在計劃實施的過程中，管理者與員工既要解決員工在完成指標過程中遇到的問題，同時對由于客觀環境或條件的變化導致的異常指標進行合理的調節和完善。
績效考核工作在整個績效管理流程中占據較為重要的位置，前期的鋪墊在這一環節得到結果性的呈現。雙方依據績效合約、在工作中的實際表現對考核期內的員工進行結果考核和工作行為評估�？冃Э己酥v求用數據和事實說話，因此管理者需要在平時做好證據的收集工作。
績效管理的過程并不是為績效考核打出一個分數就結束了，管理者還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，雙方可實現以下目的：第一，對被考核者的表現達成一致的看法，使員工認識到自己的優點，并指出有待改進的缺點和不足：第二，制訂績效改進計劃;第三，協商下一個績效期間的目標與績效考核標準。最后，將績效考核結果做如下應用：薪酬的調整與分配;員工的培訓與開發;員工職位的變動;為其它過程提供反饋信息，如人力資源規劃、工作分析等。
三、績效管理與績效考核的區別
1.對人性的假設不同
在管理過程中，管理者做出決策、采取何種方式或手段必然受到其管理思想的束縛。而不同的管理思想有賴于管理者或管理思想家對人性的不同假設。績效考核的人性觀是把人看作經濟人，人的主要動機是經濟的，即在成本一定的情況下追求個人利益的最大化或在利益一定的情況下追求個人成本的最小化。這種人性觀認為員工在沒人監督的情況下會盡量少做工作或降低工作質量，而督促員工為企業做貢獻的辦法就是利用考核，通過考核這個“鞭策”之鞭提高員工的工作績效�，F代的人力資源管理崇尚“以人為本”的管理思想。所謂“以人為本”就是把人當成人，而不是當成任何形式的工具或手段，人是世間的最高價值，人本身就是目的。作為人力資源管理的一個環節，績效管理恰恰體現了這種思想。人不再是簡單地被控制，更多的是信任、授權和被激勵。