一個20來人的部門將強制分布的結果報上來了，從比例上是符合要求的。當時核定這個部門不合格人數比例5%，也就是1人。結果部門負責人確定不合格的員工是表現還不錯的Mary，如果從工作表現客觀看，無論如何Mary不應該被評為不合格。
了解原因時，因為和部門負責人平時也很熟悉，部門負責人倒也直言不諱：
因為公司政策是被評為不合格的員工沒有年終獎金，第二年也不能漲薪。Mary剛來公司三個月，按公司政策她的獎金按當年服務時間折算本來就少。另外，她的入職時間也不符合漲薪的條件。從這個部門的獎金和漲薪的角度考慮，評為不合格最合適的人選就是剛來的Mary。并且也跟Mary溝通好了，她也同意……
因為和這個部門負責人還比較熟，所以他也直接實話實說。如果不熟，他可能會非常官方地解釋Mary不合格的地方在哪里。
單看績效管理的政策，這是一個反常的現象。若結合薪酬政策和績效管理政策的關系看，從考核人的角度就有了逆選擇的利益支持。
這種不能反映真實結果的現象當然要盡量避免，但完全杜絕其實很難。對待類似問題可從這么幾個角度思考：
1、取決于公司的價值觀 有的公司堅守公正公平的價值觀，對這種弄虛造假的事情堅決杜絕，要求這個負責人必須修正考核結果。而一般的公司往往對這樣的事情不會管，因為采取部門負責人制，部門員工沒有不良反饋，公司不會介入。
2、取決于總體績效評估是否達到預期 績效管理的根本目的是提升組織的業績，達成組織預期目標。如果總體業績優秀，總體的績效評估結果分布都符合要求，對于個別特殊現象不影響大局的情況下不一定深究。
3、取決于績效目標和評價標準的設定是否科學合理 如果績效目標的設定合理，如符合SMART原則，評價標準也很明確，人為操作績效目標結果的可能性就小。即使從薪酬角度考核部門整體有獲利空間，但也難以操作。
從這個具體的反常的例子看，做好績效管理，需要讓主管理解認同績效管理所倡導的價值觀，從組織總體結果的角度去衡量績效管理的有效性，績效目標的設定和評價標準要科學合理。