績效管理作為人力資源管理的核心，作為戰略實施和人才開發的重要手段，已經得到越來越多國有企業的高度重視。但是，很多國有企業在引入績效管理體系之后，卻往往遭遇到嚴重的執行難問題：經過論證、適合企業實際的績效管理體系，卻在執行中大打折扣、難以發揮實際的管理作用。除了績效管理制度本身的科學性和可操作性之外，實施過程是影響績效管理效果的最關鍵因素(龍立榮等，2007)。盡管國有企業的情況千差萬別，但是從總體上說績效管理實施問題卻具有一定普遍性。
一、國有企業績效管理實施中的典型問題
(一)績效管理理念難以落地
在制定績效管理制度的過程中，企業都根據自身特點融入了各類績效管理理念;但是在實際實施中，這些理念大部分卻沒有得到有效貫徹實施，有學者將此現象形象地稱為理念“天上飄”，執行“地上爬”(彭劍鋒，2004)。
比如績效管理中強調績效管理與績效考核的差異，前者是一個持續溝通的PDCA過程，而后者則只是績效管理的一個階段;但事實上，在很多國企的執行中績效管理仍然被縮減為簡單的期末考核。再如，績效結果溝通反饋是提升員工能力、改善績效的重要步驟，但是大多數管理者卻往往敷衍了事，無法起到實際作用。
(二)復雜的人為因素影響了績效管理的公正性
績效管理中存在復雜的人為影響因素，諸如寬厚誤差、苛嚴誤差、集中傾向、暈輪效應等成為影響績效管理公正性的主要障礙(劉昕，2007)。而在某些國有企業，由于嚴重的公司政治的存在，各類人為因素影響更為嚴重，績效管理的公正性受到很大制約。
因此，很多企業建立了績效結果審核和申訴機制對此進行控制，但這些手段屬于事后補救措施，還往往需要人力資源部門耗費大量的時間精力進行審查。
(三)績效管理面臨直線經理 “軟抵觸”
雖然人力資源部強調直線經理是人力資源管理的主體，但是真正提高直線經理的參與度卻存在障礙。在企業中經常發生的場景是，績效專員向直線經理催繳績效表格，而直線經理則以工作太忙為托詞;最終可能會演變為，直線經理走過場、隨意打分、把表格提交人力資源部了事，而人力資源部也只好無奈地認可這一現實。
有研究者早就注意到這個問題，因此直線經理在績效管理中的角色倍受重視，認為直線經理應當承擔合作伙伴、教練員、記錄員和公證員的角色(許偉麗等，2006)。但從管理實踐來看，具體實現路徑和方法才是問題的關鍵。
(四)績效管理執行力衰減
正如林澤炎在《中國人力資源發展報告》中所指出的那樣：國有企業建立績效考核制度和實施考核的面較廣，但執行不力，實施效果一般。在很多績效管理導入失敗的企業，績效管理普遍經歷了一個從倍受關注到失望、形式主義的過程。其原因固然是多方面的，但其中一個原因是不可忽視的，即績效管理的執行力問題。
在傳統的紙筆績效管理操作方式下，非常容易發生績效各環節執行不到位的問題。在導入績效管理初期，高層重視、人力資源部積極推動、各方面普遍關注，因此執行效果較好;而隨著各方面的積極性消退，績效管理執行力度減弱，最終滑向形式主義。
二、績效管理成本與執行效果悖論
上述各種問題都可以從管理效能和管理成本中找到原因。必須承認，績效管理會導致管理成本的增加，當然這里所說的管理成本并非是指財務概念，而是指績效管理過程對管理者及員工精力和時間的占用;當然還應當包括由于績效管理流于形式、而同時擠占了業務處理時間所導致的機會成本。
這是很多管理者對績效管理抱有消極態度的重要原因，固然有對績效管理認識上的偏差，但不可回避的是績效管理成本巨大讓各級管理者望而卻步。由于當前“績效考核仍然被認為是評估員工一段時間內績效的最佳方法”而不得不執行，于是各級管理者所采用的應對方式是：盡量降低績效管理的成本，亦即在績效管理上花費非常少的時間和精力，因而績效管理過程也就非常粗略，績效管理的有效性也非常有限，這種情況就是很多人所說的績效管理流于形式主義的情形。