360度績效考評又稱全方位考核法或360度績效反饋，是指從與被考核者發生工作關系的多方主體那里收集信息，以對被考核者進行全方位、多維度的績效評估過程，再將考評結果反饋給員工，幫助員工了解自身在哪些績效維度上需要有所改進，以達到提高工作績效的目的。這種績效評價的出發點就是從不同層級的人員中收集評價信息，能從多個角度對員工進行綜合評價，其具有考核全方位、評價的匿名性、誤差小等特點。
360度績效考評方法最早是由Intel公司提出并加以實施的。近十幾年來，隨著“人本”管理思想成為西方管理學中的主導管理理念以及網絡信息技術的推廣，以360度績效評估為核心的績效管理體系風靡全球。2010年的一項調查顯示，在《財富》雜志評選出的排名在前1000位的企業中，有近90%已將360度反饋系統的某些部分應用于職業發展與績效考核中，這些企業包括IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等知名企業。
目前，在我國一些大型企業尤其是高新技術企業也開始使用360度績效評估系統，并且取得了一定的效果，例如神州數碼、金蝶軟件、李寧公司等。然而國內大部分企業應用360度績效考評方法后收效甚微，有的甚至適得其反，帶來一定的負面效果。
一項針對我國600多家企業進行的調查結果表明：只有三分之一的企業認為通過運用360度績效反饋系統獲得了績效的改善;另外三分之一則認為績效沒有什么改善;剩下的三分之一則認為這種新方法造成了一定的負面影響。也有學者指出，“360度績效考評是美麗的陷阱，是真實的謊言”�？梢姡@種方法在國內實施的過程中存在著一定的問題。
國內企業對360度績效考評的誤用主要體現在以下方面——
濫用：無視企業發展階段
現在部分企業見到360度績效考評在某些企業中取得了成功，便急于進行嘗試。一些企業無視自身發展階段，無論本企業處于哪個時期，都想使用360度績效考評，從而導致績效考評無法達到預期效果。
從企業生命周期層面來看，360度績效考評有一個前提條件就是“三穩定”，即企業的戰略相對穩定、組織架構相對穩定、人員相對穩定。處于初創期的企業，人員配備不夠完善，上下級等工作關系并不十分明確，且企業規模較小，不適合使用360度績效考評;處于成長期的企業，其最大的任務是拓展業務以謀求迅速發展，此時企業內外部情況變化很快，人員不穩定，無法實現基于長期績效改進的360度績效考評;而處于成熟期的企業，由于其戰略目標、組織結構以及人員編排相對穩定，比較適合使用360度績效考評。
誤用：忽視企業規模
上文已經說到，小型的初創期和成長期企業不適合使用360度績效考評，而成熟期的企業一般規模較大。比如一個員工上萬名的大型企業，如果對每位員工都進行360度績效考評，由于同時涉及上級、下級、同事和客戶的多方評價，考核的工作量將十分巨大，同時也將耗費大量的精力和成本。另外，有些底層職位并不存在下級或客戶，多方面的評價來源難以尋找，因此360績效考評一般是用于企業的中高層人員。
從企業規模層面來看，由于被考核的多是公司的中高層，200人以下規模的企業中層并不多，如果采用360度績效考評就顯得有些奢侈，因為360度績效考評需要大量的經驗與時間。360度績效考評一般適合那些500人以上的大公司。
泛用：不考慮職位特征
360度績效考評在某方面取得的成功也吸引了大量的生產型和銷售型企業加入進來，但從成本控制的角度來看，對于生產型和銷售型的職位沒有必要使用360度績效考評。此類職位由于本身具有明確的考核指標，如產量、質量、銷售量等，績效結果易于量化，不需要采用360度績效考評。而不考慮職位特征，將360度績效考評用于所有職位，必然會增加企業成本，無異于畫蛇添足。而行政或研發類職位，由于考核指標不清晰，難以量化，所以比較適合采用360度績效考評。