以下是關于一篇《無為而治的績效管理》文章，YJBYS網絡搜索整理編輯，僅供參考。
西方經濟學和管理學中對人性的假設是“人是理性的”，而對“人是理性的”解釋是“人總是追求自身利益的最大化”。直面真實的人性是一切有效的管理活動的起點，敢于直面真實的人性是一個管理者能否卓越領導企業的基礎。
我們用一個分粥的例子來說明和體會這種人性。有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥，但粥每天都不夠分。一開始，大家抓鬮決定誰來分粥。結果每周下來，只有自己分粥的那一天是飽的。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。一開始也能公正的分粥，但是強權就會產生***，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。然后，又開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。這樣一來，每人都盡量分得平均，大家快樂而和氣，日子越過越好。同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣和結果，顯然這和人性的好壞無關。所以一個單位如果存在不好的工作習氣和業績表現，不是員工的人性有問題，一定是機制問題。
具有利己性的人不是好人，也不是壞人，而是“標準人”。“標準人”是有好的表現還是壞的表現，取決于“機制是要他做好人，還是要他做壞人”。因此，基于對人性的假設，績效管理在企業的目標實現中堅持的是“好報有好人”，而從不依賴于“好人有好報”；同時堅信，好的機制可以讓任何人做好事，不好的機制必定逼迫好人去做壞事。
績效管理的最高境界就是無為而治，也就是順應人性，使員工自覺工作、主動工作。無為而治就是建立了順應人性的制度或機制，在這個機制下每個人的利益都在增長，每個人都樂于去按照這套能夠實現企業目標的機制去做事。員工的表現好壞與人性無關，只與機制有關，因為人性是不變的，能改變的只有機制。
貫穿績效管理有兩條紅線，一個是組織架構的上下級服從關系，一個是業務流程的上下游服務關系。
上下級服從關系決定了組織運作的有效性，在績效管理中體現為上級對下級工作擁有重要的考核權，這種考核權支撐和保障了組織戰略和目標被執行的高效性。業務流程的上下游服務關系，就是明確部門之間、崗位之間，誰是誰的內部顧客，誰是誰的內部供應商。企業的業務部門一般為銷售、生產、采購等，職能部門有人力資源、財務、行政等。一個企業最核心的業務流程就是銷售、生產、采購間的流程，銷售為顧客服務，生產為銷售服務，采購為生產服務，職能部門圍繞核心業務流程為業務部門提供支持。因此，銷售是生產的內部顧客，生產是銷售的內部供應商之一，依此類推。業務流程的上下游關系確保工作具有更高價值，在績效管理中體現為內部顧客對內部供應商擁有重要的考核權，這種考核權誘導內部供應商為內部顧客提供優質的服務和支持，最終體現為整個組織為外部市場和顧客提供了優質的服務和產品。
績效管理還要有兩大支撐，即選聘和培訓。首先，選擇大于努力，選聘合適的人才到適合的崗位是良好業績的第一保證，因此選聘是績效管理的真正起點。其次，培訓保證崗位人員能夠長期適合崗位的需要，沒有培訓，再合適的人才也會落后于崗位要求，落后于一般人員的崗位表現。培訓是保證員工業績穩定和提升的堅實支撐。同時，加強溝通技巧的培訓，使經理掌握有效與下屬溝通的技巧，能夠使績效管理的八個步驟更加順暢。針對下屬和經理做績效管理方面的培訓，讓他們熟練掌握和透徹理解績效管理的方方面面，是績效管理高效執行的保證。所謂，熟能生巧，經理和下屬對績效管理越熟悉，越熟練，對績效管理就會越親近，績效管理就會越有生命力。
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