應屆畢業生人力資源網訊 某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規范自己的行為，表現出良好的素養，則綜合起來考評，這個員工的績效至少不能算好。對周邊績效的考評通常采用行為性的描述來進行評價。越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。
企業績效考評過程中常常面臨的一個棘手的問題是關于周邊績效考評容易出現居中趨勢，難分優劣。
周邊績效考評的內容是針對員工的影響其工作結果的行為、表現和素質而展開的，而這些內容又大多比較抽象，所以對其考評確實困難不小。為了避免在周邊績效考評指標上的模糊評價，除了在指標設計時應盡可能通俗地解釋各指標含義和科學地對指標進行歸檔分級外，還可以在考評程序和方法上想辦法。
結合考評實際，在考評程序和方法上可以這樣操作：
�。�1）按團隊（比如班組或職能部門）分指標就每一細項用配對比較法考評“隊內”成員（團隊領導單列考評），綜合強制排出名次；
（2）將各個團隊的前三名和最后一名（企業也可根據實際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團隊領導一起，就各考評指標利用配對比較法或交替排序法分別強制排出名次；
（3）企業各團隊的前三名集中考評排名靠前的就是企業獎勵的對象，各團隊的最后一名集中考評排名靠后的就是企業鞭策的對象。考評面談的重點也是上述對象，然后才是分布在中間的那些企業認為特殊的員工（比如相臨兩次考評結果相差較大的員工或情緒不穩定者等）。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。這種方法不但可以避免在一些指標上“大家好”的趨中局面，分出優劣，便于獎懲，而且簡化了績效考評的工作量。
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