績效管理中的心態
績效管理中的問題，一方面是管理者理念更新不到位、企業管理環境不適應;另一方面是員工仍舊被動地參與績效管理過程。員工認為績效管理是換湯不換藥的“把戲”，管理者愛怎樣搞就怎樣搞吧。在這種情況下，績效管理不可能取得滿意的效果。因此，員工是績效管理中非常重要的一個方面。
但是，從績效管理中員工的表現來看，員工又是充滿矛盾的。
從員工內心深處來講，員工希望得到真實的工作結果的反饋，因為：一方面員工把工作看成是實現自我的主要方式，工作中傾注了很多的心血和創意，員工希望知道自己努力產生的結果，另一方面，這種結果在與同事之間的比較中又會產生出社會意義，是個人成就感和自尊的。企業也希望提供給員工準確的評價，通過評價找出企業和員工在工作中的問題，努力解決問題，實現員工和企業績效的循序提高。
但是，在企業人力資源政策的影響下，員工對于自己真實工作業績的認知已經變得不再是真實的。由于企業的考核一般都與員工的切身利益掛鉤，績效考核結果在員工看來不再是簡單的工作完成情況，而是自己將要拿到的回報和將來在企業的發展前途，在這種影響下，員工對自己工作業績的主觀評價就會偏高。
分析起來，失效的績效管理中員工心態主要是以下幾種類型：
(一)被動心態
最常見的說法就是，愛怎樣折騰就怎樣折騰吧，跟我關系不大，還不是每天上班下班。這就是員工被動心態的典型例子。
大多數情況下，員工在企業管理中處于完全被動的狀態，尤其是在以往的直線職能制組織結構下，基層員工所需要做的就是被動接受指令和執行指令，其自主決策、自由發揮的空間小的可憐，這也正是僵化的科層制的問題所在。而在新經濟條件下，環境的劇烈變化逼迫組織賦予員工的自主權和貼近顧客的決策權，從而獲得更大的組織彈性。
這也是各種新的管理工具發展的重要特點。比如目標管理，即強調在目標設定的前提下，讓員工擁有的實現目標的自主權，并以此來激勵員工。績效管理實際上也包含著這種轉變，在績效管理的所有環節，從績效計劃、績效溝通、績效評估到績效反饋，員工不是被動的信息接受者，而是積極的活動參與者。比如在績效計劃階段，不僅是上級給下級設定績效目標，更要求下級從工作實際情況角度自主地提出完成工作的可行方案;尤其是在績效反饋階段，員工不只是來聽上級的評價，員工更要在上級的幫助下找到改善績效、提高能力的途徑、方法�？梢园l現，績效管理所有環節的信息流動都是強調雙向流動，而不是單純的自上而下。
而從國內績效管理的現實情況來看，絕大多數企業的績效管理基本上沒有員工的積極參與，基本上都是自上而下的指令。有些管理者認為，績效管理和原來的制定計劃、執行、結果檢查的工作方式沒有什么本質的差別，其實差別就在于此。
員工抱有這種被動的心態，是非常自然的，一方面員工尚不習慣參與管理，而另一方面管理者也不具有鼓勵員工參與管理的能力。相反，我們看到，在很多團隊工作模式中，比如企業為某個臨時性問題從各個部門抽調的業務骨干組成的項目小組，在這個小組內每個成員都更容易表現出較高的參與性，其中的緣由就在于，這類工作離開任何一個成員都可能陷入困境，項目小組的管理者更愿意傾聽和鼓勵成員參與，而每個成員也在這個過程中感受到了被尊重和成就感。
(二)懷疑心態
懷疑心態是員工在企業績效管理推進中經常表現出的反應。這些管理者講的是真的嗎，他們的話算數嗎，他們能說到做到嗎，他們到底想干什么?員工很容易產生出這樣一系列問題。
正如商鞅變法時要在城門處張貼告示，移木賞金，其目的在于取信于人。任何改革的初期都會產生各種各樣的懷疑心態，改革中每個關鍵時刻都有大量的各種懷疑。究其根本，懷疑心態的產生，其一在于員工和管理者各自居于不同立場。導入績效管理，并不是要直接調整企業內的利益分配格局，但所有員工都會很自然地將注意力集中到這個方面上去。這實際上與企業的目的相去萬里。其二在于兩者之間溝通不暢、互不了解。員工只是在最后時刻才知道企業要搞績效管理，之前除了各種小道消息之外，幾乎一無所知。
績效管理很重要的目的之一就是將企業各個層面、所有員工努力的方向都統一到企業的戰略目標上去，在種種懷疑心態的干擾下，這種統一是不可能的。要打破懷疑，最重要的是溝通，人力資源部門應該通過各種方式在企業內宣傳貫徹績效管理，比如正式的會議宣貫、宣傳欄、內部網站、接受咨詢等;不是在績效管理設計完成后，而是要在一開始就將正確的績效管理理念傳播給全體員工。前期的鋪墊如果很成功后期成功的幾率會大幅度增加。
(三)自我保護心態
改革面前，員工想到的第一個問題必然是，我該怎么辦;而答案必然是，先管好自己再說。這就是自我保護心態，這樣的員工在處理任何情況時候，首先想到的就是把自己從責任中拔出腳來再正常不過了，除了少數關鍵員工外，企業里的大多數人都不具有什么談判能力，處于絕對弱勢的地位，他們認為自己對企業的管理行為沒有任何影響力，所能選擇的自然是自我保護。中國文化中歷來有類似的傳統，比如“出頭的椽子先爛”、“槍打出頭鳥”、“各人自掃門前雪”等，這些都深刻地影響著員工的行為方式。在這種情況下，績效管理必然形成某種僵局，比如有些企業發現360度評價中，幾乎沒有反面意見;當導入績效管理后，所有的部門經理都在觀望，互相打聽對方是否已經行動，然后再決定自己是否行動。正如有些人所說的，搞工作要“左看看、右看看”，不然，首先執行績效管理的必然受到本部門員工的攻擊。補充一句：360度考核結果在沒有良好的企業文化支撐的情況下實際上就是一個人際關系的模糊評價，非常合乎中國人的正常心理。
解決自我保護心態問題，關鍵在于取信于人、利益拉動。要讓員工看到實行績效管理后實實在在的效果，對于績效優良的員工要按照制度兌現獎勵，而對于績效低下的員工也不能聽之任之。大多數人都符合“合理利己”的經濟人假設，員工會在利益面前做出理性選擇。
這也是績效考核中常常采用局部或小范圍試點的原因之一。在這種試行中往往要投入120%的努力，甚至更甚于全局推動，只有試點成功，才會產生榜樣效果，為后續的推進產生良好的推進力。
在這里面體現的就是“重賞之下必有勇夫”和“言出必鑒”，用利益調動積極性，(利益并不見得一定是金錢，需要看對方需求層次決定)，并保證實際兌現獎勵或處罰承諾。