把戰略轉化成高績效
盡管大多數企業在戰略制定方面投入了大量的時間和精力，但獲得相應回報的企業卻很少。研究表明，企業平均只實現了預期財務績效目標的63%。更糟糕的是，企業最高管理層對于造成這種"戰略與實際績效之間差距"的原因幾乎一無所知。
本文作者深入研究了巴克萊投資(Barclays)、思科系統公司(Cisco Systems)、陶氏化學(Dow Chemical)、3M和羅氏(Roche)等高績效公司的有關做法，總結出了有效制定和執行戰略的7條原則：
準則1：戰略力求簡單具體。 對于大多數公司來說，戰略是個極為抽象的概念--常常與愿景或遠大抱負混為一談--而且很難進行溝通或轉化為實際行動。但是，如果基層員工不了解公司的發展方向及其原因，那么即使計劃切實可行，他們也無法完成。高績效企業避免使用冗長的語言描述不切實際的目標，它們堅持明確闡述公司的行動方向，使每個員工都朝著同一方向努力。
準則2：把討論的焦點放在假設上，而非預測。 在許多公司，各個事業部的戰略計劃實質上都是與總公司討價還價的結果--是經過小心翼翼地與公司總部就績效目標和財務預測進行協商而達成的。而高績效公司對于戰略計劃的認識迥然不同。它們希望借助預測來指導實際工作。為此，對于做長期計劃所依據的假設，它們努力確保其既能切實反映市場的經濟狀況，也能反映公司一直以來相對于競爭對手的業績表現。
準則3：遵循嚴格的框架，使用統一的語言。 要取得成效，公司總部與事業部之間關于市場趨勢和假設的對話就必須在嚴格的框架下進行。公司具體根據哪一種框架制定戰略計劃并不那么重要，重要的是這種框架必須能夠為公司總部與事業部之間的對話建立一種共同的語言--無論是負責戰略、營銷，還是財務方面的人員都能夠理解和使用。比較常用的工具是"利潤池"，它吸收了邁克爾·波特的競爭理論以及其他一些理論。
準則4：盡早討論資源配置問題。 如果公司預先就對配置多少關鍵資源及其時間選擇進行討論，就能為市場趨勢以及驅動因素的討論提供有價值的信息，從而做出更切合實際的預測，制定出更加可行的戰略計劃。
準則5：明確界定優先事項。 要成功實施任何戰略，管理人員必須做出數千次的戰術決策并付諸行動。但并非所有的戰術都同等重要。因此，在大多數情況下，管理人員必須在適當的時候，以適當的方式采取一些關鍵的措施來實現所計劃的績效目標。領先的公司都會明確界定優先事項，以使每位高層管理人員都清楚自己的努力方向。
準則6：對績效進行持續監督。 高績效公司會通過對績效做實時跟蹤，持續監督資源配置模式和取得的成效，并與所制定的計劃進行比較，然后利用不斷獲得的反饋信息，對計劃過程中所依據的假設做出修改，對資源進行重新配置。
準則7：獎勵和培養戰略實施能力。 公司必須激勵和培養員工。否則，任何準則系列都是不完整的。說到底，再好的流程，如果沒有人努力實施，都無法發揮效力。因此，本文作者發現，他們研究過的公司幾乎全都堅持認為，管理人員的甄選和能力發展是它們取得成功的基本因素。雖然提高公司員工的能力并非易事--常常需要很多年--但是一旦成功，就能使公司在數十年的時間里始終在戰略的計劃和實施方面勝人一籌。