我們可以發現，銷售人員的績效管理也必須根據其銷售業績實現的方式不同而變化。對于那些銷售周期短、產品程度高而在銷售中不需要公司其它各部門的過多支持的情形，則可以相對地更加注重員工的結果性績效；相反，應當更加注重員工過程性績效以及員工能力。
需要進一步說明的是，對于前者，并非是說企業沒有營銷體系，而是強調在這種情況下由于市場充分競爭，銷售人員的個人能力和努力在很大程度上左右了銷售結果的達成，因此強調結果性績效。這樣，可以發現，在一些大公司銷售提成比例較低，但是仍然可以吸引大量高水平的銷售人員；反之，一些小公司能夠給出較高比例的提成，但仍然在吸引高水平銷售人員上左支右絀。這就是因為由于公司后臺支持能力的不同，銷售人員在不同的平臺上有很大的差異，大公司的低提成比例、高銷售額仍然要比小公司的高提成比例、低銷售額更具吸引力。比如商場內的服裝專賣店，品牌、產品都明白地擺在那里，而同時銷售人員的推銷能力也至關重要，一位老道的銷售人員得體的推薦和服務能夠有效地拉升業績。所以，即使有非常好的營銷體系，仍然要給銷售人員一定的提成，當然像上面所講到的，不同情況下的提成比例大大不同。
而對于后者，并非不重視員工的結果性績效，而是在短期內重視過程性績效，在長期也非常重視員工業績，當然對于員工能力的提升也非�？粗�。比如某外資ERP企業，他們對于銷售人員的經驗、能力水平要求很高，一般都要求名牌大學、具有相當的專業背景，進入公司后能夠享受非常具有競爭力的固定薪酬；同時企業為其制定了較高的業績目標，但目標的達成往往是通過一兩個大訂單來實現，這就需要銷售人員長期持續跟進。同時，在整個銷售周期中，有非常嚴密的銷售指導（比如周、月度的銷售分析會議和專門的一對一指導）、支持（比如售前、技術部門的支持），從而保證銷售過程步步為營，最終實現贏單。而如果年度內能夠完成銷售目標，那么將有非常豐厚的獎勵；而如果年度內沒有達成目標，只要客戶進展正常，那么也就是說明年將有一筆不錯的收入，人員仍然可以保留。反過來，如果簽單無望，則在持續的業績壓力和收入差距下，則人員自然選擇離開。
當然至于銷售過程如何管理，則需要根據企業銷售過程管理體系來制定。從目前來看，一般的規律是逐步加強銷售過程管理，大量企業引進了CRM系統，加強了銷售過程管理是其重要目標。