績效追求高標準
健康組織的第一項要求就是對績效提出高標準。事實上，推行目標管理的主要動機之一，就是促使經理人為他們自己設定績效的高標準。
這就要求正確地理解績效。績效并不是每一槍都打中靶心———那是馬戲團中只能持續幾分鐘的一種表演。績效要求能長時期在各種不同的工作安排中持續地產生成果�？冃У挠涗浿斜仨毎ㄥe誤和失敗。它必須既表明一個人的長處，又表明其短處。
有些人通常能干得較好，很少降到一定的水準以下，但也很少有突出優異的表現。另外一些人在正常情況下表現一般，而在發生危機或遇到大的挑戰時，卻能接受挑戰而像個“明星”似地取得出色的績效。這兩種人都有績效，都應該予以肯定。但他們的績效卻顯得極不相同。另外還有一種人，從來不犯錯誤，從來沒有過失，他所做的從未失敗過。這種人決不可信任。他或者是一個弄虛作假者，或者只做穩妥、可靠的瑣事。
每一個組織都經常會受到“但求無過”的引誘。如果管理層不把績效看成是一種平均成功率，那它就是錯誤地把遷就當做了績效，把沒有短處看成了長處。這種管理層將使其組織失望和敗壞士氣。一個人犯的錯誤越多往往越有好處———因為他嘗試的創新也越多。
一個人如果成績一直不好或績效平平，那就應該調換他的工作，這是對他負責。一個不能勝任其職務的人會感到煩惱、困惑和焦急。把一個人安排在他不能勝任的職位上，對他并沒有好處。如果不正視一個人不能勝任工作，那是怯懦而不是同情。
上級為了對下屬負責，也必須有所績效。下屬有權要求能干的、有獻身精神的、有績效的人來當領導。下屬有權要求上級有績效，否則，他們自己也難以取得績效。
最后，一個人為了對企業中所有其他的人負責，也必須要有績效。如果一個經理人或專業人士績效不好，整個組織都會受到損害；如果一個人取得優異績效，對整個組織都有利。