績效管理和績效考核的區別
企業往往只看到了績效考核或評估，而忽視了對績效管理全過程的把握。于是，我們經常看到的是“匆匆過客”般的績效考核：
又到績效考核的時間了，人力資源部照例將一些固定的表格發給各個部門經理，各個部門經理則需要在規定的時間內填完這些表格，交回人力資源部。于是經理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到了現實工作當中，至于那些表格去哪里發揮作用了，也就不了了之，也沒有人再關心它們。
其實，績效管理不只是針對過去作考核或評估，重點是如何能夠達到目標？如何能夠績效良好？為何有些工作沒做好？有些工作做得好？應該如何改善才能做得更好？強調主管如何幫助下屬找出瓶頸并改善缺點。只有這樣，才是有價值的、有意義的績效管理。
由于對績效管理的片面認識，將績效評估從完整的績效管理中割裂開來，首先會誤導績效管理的目的�？冃Ч芾淼哪康陌ㄈ齻�方面，即戰略目的、管理目的和開發目的。一個有效的績效管理系統首先要根據公司的戰略目標制定各部門和員工的目標，成為落實公司戰略的手段。其次，績效管理系統應貫徹指導、評價、區分、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。最后，績效管理應著眼于人力資源的開發，使員工持續成長，績效持續改善。
將績效管理等同于績效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要評估部門和員工表現的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估員工表現做績效考核，主管和下屬就像老做著“審判”和“被審判”的工作，雙方都費力又不討好。久而久之，當然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應付著做，輕描淡寫地做，蒙混過關地做，這樣績效考核流于形式就不難理解了。