績效考核緣何失敗
（一）組織方面在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評價，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工資歷至為深遠，難怪主管常避之唯恐不及。另外，組織常運用考核結果作多方面用途，如獎勵或懲戒員工（部分組織運用極惡劣之考評來迫使表現不如人意之員工自卷鋪蓋），主管基于這些顧慮，往往措辭委婉，不愿確實考核。通常一項考核事件的曝光頻率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。最后，考核工作一不謹慎，往往落人口實，甚至訴諸法律。若工作過程中不小心牽涉與工作無關之個人，如性別、種族、宗教等，則考核文件必然擔負法律責任，主管更敬而遠之。未來，勞動方面的法律糾紛將會逐年上升。
�。ǘ┲鞴芊矫嬷袊俗怨啪拖蛞圆坏米锶说奈幕e淀，大多數主管都不愿扮黑臉，作反面評量，因此只要有頭痛人物，便設法延緩評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，延緩考核似乎等于認可其偏差的表現，導致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導他人。有些主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現會對員工造成負面回饋、打擊工作信心和士氣。在主管人員如此不甘愿的心態下，所做的考核必定是含糊混淆，無法對員工造成正面、有效的導引作用。
�。ㄈ﹩T工方面主管之偏見可使員工成為犧牲品。由于主觀的成見或無心之小差錯，都足以產生績效考核的錯誤。就員工本身而言，多數認為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機會以常態呈現給主管。因此，他們常認為中等評價、普通、差強人意、合乎標準等，只不過是主管應付了事，令人泄氣的評語罷了。當然，除上述的三方面原因外，還包括有考核標準的設定與如何評價不明確，考核的流程不當，考核的信度與效度不明顯，績效考核沒有和員工的績效改進相結合、缺乏對績效考核系統的支持等問題。企業自以為找到了一個有效的管理“武器”，然而在操作過程中卻走了樣，從而造成績效考核成了走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，以致最后主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織。