DSG是一家隸屬于A省B局的事業單位，下屬15個科室、6個工程公司和2個研究院，整個系統員工近1000人。一直以來，該事業單位都以承接國家項目作為主要業務，旱澇保收。在這種情況下，單位整體發展步伐緩慢，員工的工作積極性低下，甚至有些員工主動“買斷工齡”，提前退休搞起了其他產業。
2007年1月，年輕有為的王軍被調入DSG擔任局長，形勢有了很大的改變。所謂新官上任“三把火”，剛到DSG，王軍便相繼點燃了這“三把火”，開始著手于大刀闊斧的改革。其中，很重要的“一把火”便是在單位內部推行全員績效考核。在經歷了長達兩年之久的運行、調整、再運行、再調整等一系列磨合過程后，2008年12月，DSG擁有了一套較為成熟的績效考核制度。
然而出乎意料的是，自從2009年1月該項績效考核制度正式運行以來，多名優秀業務骨干相繼離職，整個單位績效連續幾個月出現持續下滑，王軍心里隱隱感覺到了不安。他開始對上任以來開展的種種改革舉措進行反思，最終發現，在這兩年的績效考核體系試運行中，該體系與DSG未來的長遠發展以及戰略目標之間其實存在著許多矛盾之處，隨著時間推移，這種矛盾越來越顯現出來。為了在重大問題出現之前，盡快找出現行績效考核體系的問題所在，及時彌補并加以修正，王軍夜以繼日地工作、思考著……
困境：根源何在？
經過一段時間的苦苦思索，在反復比較、推敲下，王軍終于診斷出DSG績效考核體系問題的根源，具體如下：
績效管理體系沒有形成閉合循環
完整的績效管理體系包括五個階段的閉合循環：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效改進。把關鍵績效指標層層分解至部門、中層和一般管理人員各崗位，使不同層次不同崗位員工有不同的績效管理指標和標準，從而有力地支撐績效管理活動的成功開展，實現從單一的績效考核管理向有效的績效管理提升。
實際上，DSG目前僅僅關注了績效考核這一環節，實行的還是以考核評價為主的績效考核體系。具體做法是這樣的：年初，各部門上報本部門的年度考核指標，職能部門據此整理成考核指標體系。另外，如果單位負責人認為平時某項活動比較重要，也可以將活動情況添加至該年度考核指標中。年底，根據考核指標體系通過直接上級領導評估、部門之間互評和下屬評估的方式對各部門進行考核。各部門的年度考核由單位負責人直接負責，各部門及其成員的考核由職能部門統一實施，考核結果與年終分配掛鉤等。其中，各部門年度考核指標中要求每個部門成員撰寫一篇管理論文，但對論文的質量沒有做出任何明確的要求。而且，一般來講，在對考核結果匯總后，負責人便會發現，如果依據考核結果進行年終分配，將會產生很大矛盾，因此，只得對考核結果進行平衡調整，考核效果也就不言而喻。
績效考核管理指標體系欠科學
考核指標體系是績效考核目標和內容的具體化，是對被考核者崗位職責和工作任務完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據。DSG的績效管理指標基本上是通過上級下達而成，指標設計流程過于簡單，存在著許多問題。
首先，考核指標的選擇和權重的確定不合理。由于DSG考核指標的選擇和權重的確定缺乏科學合理的程序與依據，直接導致了指標與職位工作相關性不強，不同類別指標、大類中的具體指標及針對不同考核目的的指標權重與預期導向存在不一致的現象。
其次，考核指標的針對性較差。在DSG績效考核體系中，不同層級和類別的工作人員，采用相同的考核指標，且每項指標的權重也相同，不能體現不同工作崗位之間的崗位職責以及對任職者的素質、能力的要求，降低了考核結果的信度與效度。
最后，績效指標體系分解不夠完善。DSG并沒有根據單位的戰略目標和經營目標對績效指標進行層層分解。具體做法應該是，通過明確各部門的工作職責和考核目標，將職責和目標合理分解到每個職工身上，環環相扣，層層落實。這樣，所有職工的績效目標實現了，部門目標就可以實現，單位目標也就自然而然實現了。
績效反饋與溝通機制不健全