近年來，隨著我國人力資源管理的不斷深入，績效考核理論也不斷得到應用和發展。年終考核也成為各企業必不可少的一項重要工作。但是，考核的實際效果如何？是否真正起到了其應有的作用呢？近日，筆者對十戶中央企業進行了一次調研，從中發現了一些問題。
一、考核當中容易出現的幾個問題
調研當中，我們以問卷方式對十戶企業就考核工作滿意度進行了調查，調查對象包括企業負責人、中層干部和普通員工三個層面，調查結果分很滿意、滿意、基本滿意、不滿意。調查結果顯示，基本滿意和不滿意的比例高達68%，而很滿意的比例平均不到10%.可以看出這些企業的考核工作并不成功，考核工作并沒有發揮出其應有的作用。通過進一步調查分析，我們認為員工對考核工作不滿意的原因是多方面的，概括起來，突出表現在以下三個方面：
1、對績效考核認識不足
筆者曾聽一位高校人力資源教研室主任介紹說，一家企業想委托他們教研室設計一套績效考核系統，報價不菲。但他并沒有馬上接受，他提出在課題開發之前，必須給企業中層以上干部講一次績效考核理論課，如果大部分人員能夠接受他的理論，他們就做，如果不能就另請高明。這位主任想表達的觀點是，如果企業的核心人員對績效考核缺乏一個統一的正確的思想認識，考核體系再完善，方法再科學也是白搭，并不會給企業總體績效帶來改善。事實的確如此，在我們所調查的企業當中，絕大部分企業都有一套績效考核辦法，也有的不惜重金委托有關咨詢機構設計了一套完整的績效考核體系。但是這些辦法和體系僅限于人力資源部門掌握和使用，并沒有在廣大員工當中進行宣傳動員和培訓，大部分員工，包括部分企業負責人，對考核的理念、考核的宗旨并不了解，有的不能認同，甚至抵制，考核辦法實施起來自然就大打折扣，沒有發揮出其應有作用。
2、考核指標設置不合理
考核指標是績效考核的核心，指標如果設置的不合理，不科學，考核結果就會失去意義。下表是我們所調查的某企業對中層領導干部年終考核使用的打分表：
這種考核方法在一定程度上可以幫助企業了解被考核者在領導、同事以及下屬當中的滿意度，但是我們說也僅僅了解而已，不能真正達到客觀公正地評價一名干部的目的。原因主要有兩個方面：
一是考核指標過于籠統，不易操作，難以保證客觀公正。在我們所調查企業年終對中層干部進行考核時，一般是中層干部集中述職，匯報一年來的主要工作情況和來年的主要工作打算，之后即進行無記名打分。由于每一名干部述職時間都很短（一般不超過十五分鐘），也沒有提供可以證明其實際表現和業績的客觀依據，如果平時接觸較多，比較了解的還好，如果彼此不了解，打分時基本上就是憑印象、憑感覺，述職會議就成了走過場。在實際考核打分時依據個人好惡、關系好壞的現象比較嚴重，于是出現干好工作不如搞好人緣的不良現象�？己私Y果自然也就容易出現偏差，難以保證客觀公正。
二是考核指標一成不變，與企業總體目標缺乏結合。比如某企業在2008年工程建設當中出現了幾起質量安全事故，影響了公司在市場中的聲譽。因此公司將2009年定為質量安全年，并制定了一系列措施和辦法，以扭轉不利局面。但在主管質量安全的工程部主任2009年度考核指標當中沒有任何反應，這顯然背離了目標管理思想，失去了考核的導向作用。
3、考核結果運用不科學
我們所調查的企業絕大部分已實施崗位績效工資制，其中績效工資根據年終績效考核結果確定，這一點本無可厚非，但是不能把績效考核當作兌現績效工資的唯一目的。在目前國有企業當中，這一現象并不少見，很多企業績效考核往往是虎頭蛇尾，只注重考核形式和過程，而忽視了對考核結果的分析和運用，將考核結果僅限于作為績效工資發放的依據�？己送瓿芍螅家幌驴己私Y果，兌現一下績效工資了事。企業上下級之間沒有交流與溝通，導致考核成績好的員工不知道好在哪兒，差的不知道為什么差。還有的企業熱衷于“秘密薪酬”，考核結果不對外公布，不進行反饋，只是由企業老總和人力資源部經理掌握，并直接以“紅包”形式發放績效工資，員工之間相互保密。這一作法直接導致員工對企業是否真正按照考核結果兌現績效工資產生懷疑，現實當中也的確存在把考核結果束之高閣，績效工資發放多少完全由企業老總一個人說了算的現象，這顯然嚴重違背了績效考核的根本宗旨，長此以往也勢必會滋生腐敗現象的產生。
二、解決上述問題應采取的主要對策
如何解決上述問題，真正發揮績效考核的真正作用，讓領導和員工都滿意呢？筆者以為重點應從以下幾個方面做工作。
1、扎實開展績效考核培訓
績效考核培訓是目前實際當中普遍缺失的一項工作內容。而績效考核培訓在績效體系的構建與實施中又起著舉足輕重的作用，它是績效考核成功與否的重要前提，績效考核培訓的意義和作用主要有以下三個方面：
�。�1）幫助企業管理者和全體員工正確理解績效考核的重要意義和實際功能，形成統一的思想認識，為考核工作打下思想基礎；
（2）幫助企業管理者和全體員工學習和接受企業所制訂的整體考核體系，削除大家在對考核工作認識上存在的各種偏差和抵觸情緒；
�。�3）幫助企業管理者和全體員工正確了解和掌握考核的操作方法和流程，明確自身在考核當中所承擔的責任和所需要從事的工作，正確行使自己手中的權利和義務。
那么如何進行績效考核培訓呢？我們認為應該針對企業不同人員分類進行。
�。�1）對企業負責人和中層管理人員培訓，首先要進行績效考核理念培訓，使他們真正理解考核的目的不單單是為了找出員工之間的差距以獎優罰劣，更重要的方面是為了構建和保證企業整體績效的科學運轉；第二要通過培訓使他們正確掌握考核的操作流程并不折不扣地實施，充分發揮他們在績效考核當中的主導作用；第三要對他們進行一定的心理溝通和談判技巧方面的培訓，以保證他們與下屬之間進行有效的反饋與溝通。
�。�2）對普通員工培訓，重點放在績效考核理念方面，通過培訓使員工理解企業進行績效考核的真正目的和意義；其次要讓員工了解績效考核的主要操作流程和方法，明確績效考核與自身的關系，通過考核可以獲得的利益，以最大程度地保證員工對績效考核的認可與支持。
2、合理設置績效考核指標
績效考核到底考什么？在討論這個問題之前有必要重新明確一下績效管理和績效考核的含義。績效管理的思想來自于貝爾實驗室的舒哈特（Shewhart）于20世紀30年代提出的品質持續改進循環圈，即眾所周知的PDCA.績效管理的過程，就是建立戰略目標、實施目標，將結果與目標相比較，以及分析結果，改進績效的過程�？冃Э己司褪菍绦薪Y果進行全面地、系統地、科學地進行考察、分析、評估和反饋的過程，是績效管理體系的中樞。因此，簡言之，績效考核就是考核目標執行情況，績效考核指標制訂過程就是績效目標制訂過程。下圖列出了績效考核指標制訂流程：
在實際制訂過程中要掌握以下幾個原則：
�。�1）保證目標有效性。由于績效管理是圍繞企業戰略目標開展的，所以首先必須要保證企業戰略目標的正確性、有效性，否則各項工作都會失去意義；其次要保證目標一致性，在將企業戰略目標分解到部門目標，最終落實到個人目標時，一定要保持一致，不能脫節，這也就保證了個人績效考核指標的有效性。
�。�2）保證考核指標的可操作性。首先考核指標要盡可能量化，易于衡量，不能模棱兩可，能夠得出確切結論；其次要便于考核、容易操作，通過并不復雜的方法即可得出公平公正的結論，這一點是保證績效考核客觀公正的重要保證。
�。�3）保證考核指標的關鍵性。企業的目標是多方面的，落實到部門和個人的工作目標也是多方面的，但并不是所有的目標都需要考核，要抓住關鍵，切忌面面俱到。比如前文當中，某企業要開展質量安全年，那么就應將“保證全年不出現質量安全事故”定為工程部主任的關鍵考核指標，占其所有指標的主要權重。
（4）保證考核指標的平衡性。相同職級人員之間要盡可能保持考核指標的平衡性，包括數量、難度等應盡可能相當。如果出現有的很難完成，有的很容易完成，顯然就會有失公允。當然完全一致也是很難做到的。
3、正確運用績效考核結果
前文提到，績效考核主要是考核績效目標執行情況，考核結果自然也就主要有兩個方面：實現了目標和沒有實現目標。那么考核結果出來之后，績效考核是否就算完成了呢？我們說還遠沒有，這里首先得從績效考核的目的和作用進行分析，概括而論，績效考核的目的和作用主要有以下四個方面：
一是總結。通過對績效考核全過程進行整理，及時總結取得的經驗和存在的問題，并通過不斷修正、持續改進，從而保證企業總體戰略目標及其實施過程的正確性。
二是激勵。將績效考核結果作為對員工的薪酬獎勵、職務任免、崗位交流等工作的依據，通過績效考核進行獎優罰劣，激發員工的積極性和創造性，使其更加積極、主動、規范地去完成工作目標。
三是發展。通過對考核結果進行評估，了解員工自身特點，掌握其優勢與不足，幫助其改進自身績效，提高自身素質，明確其培養和發展方向。
四是導向。通過績效考核實現對員工的正確引導，使其更好地了解組織目標，并自覺將個人目標與組織目標相結合，正確履行自身職責，規范自身行為，促進組織目標的實現。
實現上述目的和作用應采取以下主要措施：
第一，正確評估考核結果。通過運行科學的手段對考核結果進行整理和分析，排除績效管理過程中存在的不合理現象，正確判斷不可抗力等因素的影響程度，明確考核結果的可信度和有效性。
第二，嚴格制訂獎懲計劃。嚴格按照考核結果兌現績效薪酬，根據考核結果提出員工職務任免和崗位交流建議，在獎懲計劃制訂和執行過程中要獎罰分明，嚴格落實，不能打折扣，避免找平衡。
第三，分層次反饋與溝通。按照員工管理權限，由上級對下級進行反饋與溝通，充分肯定其在考核期內取得的成績，指出其存在的問題和不足，幫助其分析取得成績的經驗，分析問題和不足產生的原因，并主動聽取其意見和建議，達到相互理解，相互信任，實現和諧。
第四，完善員工發展規劃。人各有所長和所短，績效考核的過程也是發現員工長處和不足的過程，根據考核結果，制訂和完善員工個人職業發展規劃，確定不同的發展方面，做到揚長避短。
第五，修訂完善考核體系。績效管理的關鍵在于持續改進，包括對于考核體系的持續改進。一個成功的考核體系不是一朝一夕能夠建立起來的，必須通過不斷總結改進，不斷完善，績效管理理念才能不斷得到培養，績效考核文化和氛圍才能發展成熟。