什么是績效管理“三板斧”
績效管理“三板斧”你知道嗎?歡迎閱讀下文，一起來了解!
隨著中國持續的現代化發展，績效管理正在成為一個日益重要的問題。傳統的績效評估方法已逐步被其他方法取代。對于面臨的績效管理挑戰，不同的企業運用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設定崗位職責，然后設計績效管理的表格，最后通過提供使用表格的培訓，來進行實施。相對而言，另外一些公司的起點要高一些，他們在設計績效管理系統的時候，會從戰略的角度來考慮，但到了實施的時候，往往由于缺乏經驗而碰到很多實際的困難。如何有效鏈接企業戰略和績效管理呢?
在這方面，最先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡有多個因素。簡單來說，平衡計分卡將公司的戰略與績效管理結合起來。目標通常按四個角度來設定：財務，客戶，流程和人員。每個戰略目標都有一個，或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡，通常與薪資系統的浮動薪酬相聯系。我們知道，實現績效管理的每個關鍵目標，都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，如是一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標進行定期、經常性的回顧(建議比半年更頻繁一些)，然后可以根據不斷變化的商業環境對戰略、目標、目標值或行動方案加以調整。平衡計分卡方法，還可以和業務流程改進項目聯系起來，以便公司更好地進行戰略的實施。
平衡計分卡，既涵蓋了戰略領域，又包括了人力資源的管理。這個新方法是哈佛兩位教授——羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓發明的，是幫助公司設計并實施戰略績效管理系統。
根據國外公司實踐的經驗，平衡計分卡方法只要運用得當，使之符合每家公司的特定環境，就可以幫助公司明確他們的戰略重點和戰略實施的成功。這個方法可以和薪資系統聯系起來，并指導員工的工作。英國的一家生產型公司，在過去幾年里取得了飛速發展。高級管理層想在國外擴大市場份額，增加對外出口量。管理者請了一家咨詢公司向他的高級管理團隊介紹平衡計分卡方法，并在整個公司內實施。
咨詢顧問先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰略并設定公司目標。他們應用平衡計分卡，首先設定了公司的戰略目標、指標、目標值和行動方案，然后再按照縱向或橫向聯盟，落實到下一層部門。部門之間也確定了互相合作的關系，并根據部門之間相互的期望，將有關指標結合到部門的平衡計分卡中。這時，再開始設定個人目標，并制定能力發展計劃。通過把績效和浮薪資計劃有機結合起來，該公司的員工積極性，得到很大提高。
整個管理流程從戰略逐漸轉化為關鍵任務。業務流程經過了分析和重新設計，并且改進設計方案也得到了實施。工作描述放在最后修改，這時戰略已經明確，流程也被重新設計過�；竟べY也根據市場變化加以調整，但是調整的幅度影響不是很大，因為浮動薪資使經理和員工只要改進績效就有機會賺取更多。最終，該公司實現了戰略目標，經理和員工的薪水和福利也獲得了提高。
這個案例中，有幾個關鍵的成功要素：
1.總經理和高級管理層都親自參與了平衡計分卡的整個運用過程，并保證了過程的系統性和規范性。這向全體員工表明，這個項目非常重要，將會給公司帶來有益的改進。
2.目標不但被縱向聯結起來，也就是貫穿組織的各個級別，還被橫向聯結起來，即橫跨各部門的業務流程。
3.每個人都知道，公司在向哪里走，以及到達目的地的戰略是什么。這是因為高層管理人員先明確了戰略，并以多種方式清晰地傳達到了下面的員工。平衡計分卡的目標設定流程，同時輔以每月的績效回顧，對實現上面這些成就特別有幫助。
避開“目標管理”的.誤區
有些公司專注于目標和設定目標值。這種方法有時被稱為目標管理法，已在發達經濟國家運用多年。
這些企業先從設定公司目標開始。有時中層管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標，或者由老板為員工們建議必須建立的目標。有時主管人員很可能會從自己的角度出發，來說服下屬接受他設定的目標，其目的在于讓下屬設定的目標，來幫助實現主管人員的目標。有時公司能夠比較系統地設定公司層面上的目標，然后再把公司目標落實到下一級。但是，一旦目標落實到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現出來。財務經理設定的目標只適合財務部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。
這樣一來，每個人都注重于他們認為對自己重要的目標，因為這和他們的績效評估和薪資體系聯系密切。公司會組織年中評審，討論目前的進展以及離年度目標的差距。年終時，經理和員工再一起討論公司目標和個人目標，以及取得的進展。這種主觀的評估可能會產生不同意見，因為最終的評估結果會影響年度獎金和工資晉升。
一家制藥公司，決定在整個公司內實施目標管理。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資，就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。
銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產部不能按時交貨�？偨浝砗透呒壒芾韺記Q定，為所有部門和個人經理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法，他們需要用到績效評估系統。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。
他們請了一家咨詢公司，指導管理人員設計新的績效評估系統，并就現有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統，該系統與年度目標的實現程度密初相連。他們指導經理們，如何組織目標設定的討論和績效回顧流程。總經理期待著很快能夠提高業績。
然而不幸的是，業績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題�？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。
這恐怕是大多數公司都有的問題吧?為什么設定目標(并與工資掛鉤)，反而導致了矛盾加劇和利潤下降?
該公司請著名的麥肯錫咨詢公司來“問診”，最終查明了拖垮業績的“目標誤區”：
1、設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標。
2、因為這家公司的傳統，是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發覺有些目標有問題，他們也不會進行及時的修改。
3、各部門的目標互相之間沒有聯系，只是和組織內上下級之間有聯系。
4、修改后的系統，仍然存在定性或主觀評估。這就意味著私人關系對績效評估流程還是有很重要的影響。經理在考核績效時仍然存在主觀因素，經理和下屬的關系親密與否導致了系統的不平等性。
5、這也可能是最重要的一點，目標不符合公司擴大市場份額的特定戰略。原來的目標只關注銷售額和按時交貨，但是戰略最重要的幾個關鍵面沒有得到特別體現。
績效管理6個設計原則美世調查公司對300家北美大型公司進行了一次調查，接受調查的對象當中有半數(48%)表示其績效管理體系在遵循以下原則時，業務提升了至少30%。
1.注重制定正確的績效措施。確定績效目標，這些績效目標能夠驅動企業價值，并產生影響�？冃Ч芾淼闹行哪康模鞘箚T工集中全力做正確的事情。建議將員工績效模型與公司業務模型統一起來。確保個人和團隊預期績效與企業價值、目標和行為相統一，這些企業價值、目標和行為對于企業的成功是至關重要的。
2.績效標準要簡單，注重制定“關鍵任務”績效措施。在要求越來越高且快速發展的環境之中，必須恰當地分清事情的輕重緩急，定好優先次序。一項完善的個人績效管理計劃，應該清楚地規定能對業務成功產生關鍵性作用、且與公司價值相統一的一系列結果和行為。確�？冃藴屎唵吻宄�，使經理能夠順利使用和運用。
3.統一績效標準。確保各級領導對于成功的績效管理，有共同的表達方式和一致的感受。如果缺少統一的績效標準，就會導致員工們對于預期績效的認識混淆不清，破壞員工們對于績效管理流程公正性的信心。盡管在公司不同的地理區域和業務板塊，績效標準必須合乎相應的法律，符合相關的文化，但是經理應該在整個業務板塊中，保證實施要求統一的績效標準。
4.建立互補式角色和職責，鼓勵員工參與。采取措施，保證讓員工和經理共同對績效管理負起責任。要求員工參與目標設定，以及對績效管理的跟蹤和監控。鼓勵員工定期評估其績效流程。不可讓員工和經理成為“受害者和施害者”的角色。要使經理“負責”結果，人力資源“負責”流程。
6.創建一體化人才管理流程。人才聘用、人才發展、績效管理和獎勵制度，應當協調統一。為了最大限度地提高績效并鼓勵各個層級的員工“齊心協力”，人才管理流程都應當強調關于優異績效的相同信息。如果人才管理流程結合得不夠統一的話，那就不可能達到預想的高質績效。領導者應該明確規定績效與薪酬之間的聯系，制定“游戲規則”并將之清楚地傳達到員工。確保經理和員工們都理解，績效的哪些方面能決定薪酬。
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