戰略性人力資源管理是一項復雜的系統工程，涉及企業制度、組織結構、文化建設、工作設計、績效考核、管理者角色轉型等多個層面。要做好人力資源管理，yjbys小編為您總結了以下7個切入點，歡迎參考閱讀。
一、塑造學習型企業，實現管理者角色的戰略轉型
在科技日新月異的今天，企業唯一持久的競爭優勢是有能力比競爭對手學得更快。所以，如何培育學習型員工、塑造學習型企業應當成為人力資源戰略管理的一個重要方面。作為企業制度創新主要推動者和組織者的人力資源管理者，應當以身作則，努力實現角色的戰略轉型，由行政權力型轉向服務支持型，爭做學習型領導，以實際行動為員工做出表率，重塑企業的學習文化，培養組織的學習習慣，營造全員學習的氛圍。
進一步來說，人力資源管理者要想勝任自己的工作，帶領知識型員工攻克企業發展面臨的各類難題，必須將最大限度地開發人力資源的價值作為其工作的核心，并緊緊圍繞這個中心，積極扮演好企業發展戰略的設計師、企業變革與創新的推動者、知識型人才的激勵開發商、員工職業生涯的指導師和利益代言人等多重角色。另外，人力資源管理者還應積極倡導與其它組織組建知識聯盟，實現組織之間的學習和知識共享，使企業不至于因閉關自守而落后于時代，同時這也是滿足知識型員工提高終身就業能力需求、維持員工忠誠度、預防人才流失的一種有效途徑。
二、締結心里契約，由“以薪換心”轉向“以心換心”
高額薪金作為對知識型員工付出的高質量勞動的一種回報方式是合情合理的，但如果企業據此就認定員工的忠誠度與企業所支付的工資水平成正比的話，那就大錯特錯了。根據赫茲伯格的雙因素理論，工資屬于保健因素，而非激勵因素。低工資會引起員工的不滿，但高額薪金對激發員工的創造激情來說也沒有多大的正面激勵作用，幻想“以薪換心”更是幼稚可笑。要知道，人才忠誠之心僅僅隸屬于自己終生所追求的事業而非金錢或某個具體的公司。
企業要想留住人才之心，必須肯在知識型員工的職業生涯規劃上下苦功夫，以實現企業贏利與人才發展的“雙贏”為目的，設身處地地為人才的個人發展著想，不遺余力地為人才的自我實現搭建更加寬闊的舞臺。具體來說，就是要與員工締結心里契約，加強與員工的雙向溝通，廢棄“暴力權威型”的管理方式，堅持“以情促管”，盡力克服企業制度管人“手腳”不管人“心”的缺陷，幫助知識型員工疏通人際關系，開辟宣泄個人情感的通道，以寬廣而溫暖的胸懷包容知識型員工的失敗和不足，唯此方能真正實現“以心換心”。
三、建設特色企業文化，以文化之道御人力資源管理之術
近年來，以風起云涌為表象、以水土不服為夙命的人力資源管理的西洋化革命可謂是此起彼伏。我們斥巨資引進來的這些時尚的管理工具之所以難以發揮其應有的魔力，縱然與急于求成的國人只學“外殼”、不求“精髓”的壞毛病有關，但其根本的原因還在于，我國的企業缺乏可以讓這些先進管理模式生根發芽的“文化土壤”。換句話說，西方先進的管理科學難以同中國優秀的傳統文化融會貫通是當前我國企業人力資源戰略管理面臨的最大問題。
正所謂“人無德不立，企無德不興，國無德不強。”對于企業來說，這里的“德”指的就是既汲取傳統文化精髓又富有鮮明時代特征的企業文化。沒有深厚的企業文化底蘊做支撐，沒有一個寬松、開放、平等、積極向上的軟環境，那么無論看起來多么絢麗的戰略規劃都不可能發揮凝聚人心、激發人才潛能的神奇功效，從而也絕不可能改變其“水中月、鏡中花”的夙命。所以，實施“以德為本”，培育尊重人、關心人、凝聚人、造就人的特色企業文化，將企業文化的精髓滲透在人力資源管理流程之中，發揮企業文化對人力資源戰略的統領作用，唯有如此才能徹底改變時尚的管理工具水土不服的夙命。
四、建立人力資源入股機制，加快人力資源的資本化進程
知識經濟時代，智力資本在與金融資本分庭抗爭的過程中迅速超越了金融資本，成為新經濟時代企業獲取成功的基礎，而作為知識活載體的人才成為企業之間競相爭奪的對象。管理大師彼得·德魯克在其著作《21世紀對管理的挑戰》中斷言：“怎樣提高知識型員工的生產力，怎樣對知識型員工進行管理，是企業在21世紀面對的最大挑戰。”知識型員工之所以難以管理和激勵，其根本原因在于，他們不僅要“以勞取酬”，更重要的是他們還要以知識所有者的身份參與利潤分配。
企業要想留住人才的心，激發其工作的積極性和創造性，就必須擯棄“以資產為本”的雇傭倫理，堅持“人以人智理政、物以物利補資”的原則，承認知識型員工的所有者地位，建立切實可行的人力資源入股機制，不斷完善人力資源資本化的財務體系，加快人力資源參與剩余索取權的進程。若企業不能“以能為本，按知分配”，那么知識型員工必然會隱匿對工作績效起決定作用的“勞動努力”，只付出“勞動時間”，從而成為裝點企業門面而毫無實際價值的奢侈品。正如彼得·德魯克所說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”
五、組建梯度人才隊伍，提升扁平化組織的運作效率
為縮減溝通時滯，全面提升組織對市場的應變能力，絕大部分企業都采用了扁平化的組織結構。從溝通效率的角度來看，扁平化的組織結構的確比金字塔型的組織結構高出許多，但令我們感到失望的是，這種通過把員工安置在同一個辦公室的作法并不是打造超強競爭力團隊的靈丹妙藥，人不能盡其才、才不能盡其用、人才流失等問題依然困擾著眾多企業。探根尋源，其癥結在于我們沒有采用金字塔型的梯度人才隊伍配置，致使扁平化組織結構的優越性不能得以充分顯示。一般來說，企業內的工作可分為三類：戰略決策、組織協調、技能操作。要確保企業這個有機體的良性運作，必須使這三類工作及時、緊密地協調。
扁平化的組織結構雖然為實現這三類工作的高效互動提供了一個平臺，但溝通及時并不能解決這三類工作本身的效率問題。要確保企業發展戰略的準確無誤，必須具備精通戰略規劃的“塔尖”人才;要處理好公司各項具體的事務性工作，必須有技術能力過硬、操作能力強的“塔基”人才作保障;而要實現企業戰略向具體工作的順利過渡，必須靠擅長協調管理的 “塔身”人才進行精心組織。只有切實提高這三類工作本身的質量，才能保證三者之間的扁平化溝通是真正順暢高效的。
六、樹立尊賢使能的用人理念，挖掘各類人才的最大潛能
管理思想本無先進與落后之分，只有適用與不適用的差別。要激發員工的積極性和創造性，最大限度地挖掘人才的潛能，就必須對人才進行合理的分類，爾后根據人才的不同特征有針對性地采取適當的管理方式與激勵手段。人才不僅有層次上的高低之分，而且有“務虛”與“務實”之分。在這方面，孟子“尊賢使能”的管理思想值得借鑒。孟子將形形色色的人才分為兩大類：一類是道德情操特優、權略機變略遜的“賢者”;另一類是聲譽名望稍遜、韜略權謀老練嫻熟的“能者”。前者是“務虛主義”的思想家，后者是“務實主義”的實干家。
對于企業的發展與壯大來說，這兩類人才都是不可或缺的。管理者如若不能將這兩類人才區別開來，并分別施以不同的管理策略，則他們各自的優勢和潛能就不能得以充分展現，長此以往，必定會導致優秀人才的流失。所以，要實現人盡其才、才盡其用，不僅要組建梯度人才隊伍，而且還必須樹立“尊賢使能”的用人理念。具體來說，對于“賢者”，應發揮其“招牌”作用，讓他們以無與倫比的道德魅力感化整個團隊，激發員工的工作熱情;對待“能者”，應委以干實事的權限，充分發揮其辦事能力強、應變功夫深的特殊優勢。
七、端正考評觀念，使員工由“精心做人”轉向“努力做事”
在人力資源管理中，績效考評的地位無疑是舉足輕重的，甚至可以說，績效考評的質量制約著人力資源管理的水平。為了糾正我國傳統的上級對下屬的一維評價考察不全面的弊端，使績效考核更加客觀、公平、公正，近年來我國很多企業都不惜一切代價(包括編制問卷調查、收集和處理龐雜信息的貨幣成本和時間成本)引進了國外流行的多維考評方法，如360度績效考評等。但遺憾的是，我們并沒有領會這些先進考評手段的“精髓”，而是想當然地認為多視角的考察一定可以彌補一維考察中信息不足的缺陷，經過大面積的問卷調查得到的考評分數也一定與員工的實際工作表現基本(或完全)吻合。
正是基于這種思想，考評分數變成了發放員工工資的重要(或唯一)依據。但在以制定薪酬方案為導向的狹隘考評觀念指導下，加之考評中戰略規劃的欠缺與我國特有的企業文化(主要是“和為貴”的儒家思想)的制約，實際上決定考評分數的主要因素是人際關系的好壞而不是工作績效的高低。毫無疑問，當考評分數而非實際工作成績決定工資多少時，員工必然會將大把的精力由提高工作績效轉移到千方百計地撈取評價分數上來。這樣，員工為了在考評中多撈“分數”，紛紛由“努力做事”轉向“精心做人”，企業出現上下一團和氣、整體績效下滑的怪現象。而要扭轉這樣局面，單憑復制或嫁接時尚的考評方法是遠遠不夠的，必須端正考評觀念，建立以提高員工個人工作績效、疏通員工職業生涯發展道路為導向的考評體系，唯有如此才能促使員工從“精心做人”轉向“努力做事”，最終使企業的整體績效得以不斷提升。