如何自我發展?如何將自我的發展同組織的發展結合?如何使自己在激烈的職場競爭中立于不敗之地?這些問題一直困擾著企業中的員工們。于是企業在扮演員工職業顧問的角色方面的任務大大增加。
員工本身也在不斷地在社會上尋求相關的答案，然而許多錯誤的觀點一直在誤導員工與企業人力資源管理完全背道而馳。例如有一種錯誤的觀點認為企業高層一般從外部招聘，中層往往從內部招聘。這種觀點的錯誤在于企業歷來招聘的方式有內部招聘和外部招聘兩種方式，無論是高層或是中層管理者都有可能內外招募兼，事實上更多的是企業往往高層在內部選拔，理由是對于高層管理人員可能更多地掌控企業資源，對于企業擁有者(股東)們來說，這種委托一代理關系完全是建立在信任之上的。
二、組導向的人力資源管理
企業中存在大量的正式以及非正式組織，大至整個機構、小到班組，整體彌漫著各類形形色色的組織。組織機構的組成有其特殊的機理，人在組織中所扮演的角色對于每個個體而言，有勝任與不勝任、合適與不合適之分，因此對于組織而言就存在著把不合適的人放在了相應的職位上的可能性。除此之外，組織面臨的另外一個非常嚴峻的問題，是組織中的人員之間的關系問題，這類問題有的還不僅僅可以通過溝通來簡單地解決的。
三、工作導向的人力資源管理
傳統的人力資源管理把職位分析作為人力資源管理的理論基礎，即分析圍繞職位進行分析發生在這個職位上的工作，通過工作的描述告知相關人員擔任這個職位將有哪些職責。現代的人力資源管理則在職位分析的基礎上更加深了步，即通過分析人員的勝任素質來研究員工與職位的匹配程度。這種分析除了首先研究職位的要素之外，還研究職位的職責標準、職位對于任職人員的能力要求，主要通過能力分析研究是否人職能夠完全匹配。對于人力資源管理者來說工作的難度在于對于職位的研究不僅僅停留在工作的多少和內容，而是更深層次地進入到什么是做好這項工作的關鍵要素、具備什么樣的能力才有可能勝任這項工作。