業務模式優化法設計組織變革方案，從企業業務分析與描述入手，采用Top-Down自頂向下的方法，逐級分解和分析企業的業務活動及其關聯關系。以下是小編為大家整理的先“優化業務運營”，還是先“變革組織”的詳細內容，希望能幫到各位讀者，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
傳統上描述組織分工的方法，是通過組織機構圖來表現部門職能域職責、崗位職責等內容。這種方法簡明扼要，在企業制度文件中將會繼續存在，并發揮其管理價值。
但是，由于傳統組織分工描述方式粗放性的特點，當市場競爭環境要求企業不斷改變架構來適應市場時，企業在組織變革方案的提出、決策與實施過程中與原有的組織分工體系常常會發生矛盾。
例如，對新組織方案部門職責分工的討論，往往會只描述主要職責而忽略其協同工作職責;在責任的重新界定上，因語言分歧而描述困難。即使部門職責達成了一致，各部門按新的組織設置來協同運作仍需一個較長的磨合期。磨合期中有可能會出現反復、重復工作，造成實際的運作效率更為低下，這類案例在企業中時有發生。雖說這是變革“對勾”效應的正�，F象，那么，如何減少(或基本消除)組織變革過程 “對勾”效應底部的寬度和深度?
先優化業務模式，再設計組織變革方案
經AMT多家客戶企業的實踐驗證，采用先做企業業務模式分析、描述與優化，再設計組織變革方案的方法比傳統組織描述方式更為行之有效。
業務模式優化法設計組織變革方案，從企業業務分析與描述入手，采用Top-Down自頂向下的方法，逐級分解和分析企業的業務活動及其關聯關系。用流程框架體系、流程清單、流程總圖、流程域關系圖、關鍵流程圖來描述業務模式的主要內容，以此來分析企業組織現狀存在的問題，并在業務模式優化的方向和目標提出后進行優化設計，然后根據優化設計出來的業務模式，將其中的活動環節、責任落實和企業發展戰略要求一并設計到新的組織結構中、繼而描述部門和崗位職責，甚至可以定崗定編。
如此，這樣的組織變革方案即保留了傳統組織描述的簡明特點，又描述了在新組織方案中企業主要業務運行的協同關系，從而將部門/崗位職責邊界進行了明確界定，使得組織變革的切換調整過程的時間能夠降到最短、變革見成效更快。
熟悉和掌握了業務模式優化來設計組織變革方案的企業，在未來組織持續變革時將較少或不再有高層頻繁救急、中層低效爭議、基層茫然操作的事情發生了。
這里舉兩個案例簡要說明通過業務模式優化進行組織變革的價值：
案例1：某煤礦企業通過業務模式分析，優化設計掘進、采煤、洗選、銷售等主價值鏈領域和安全監察、生產技術、生產調度、動力設備及物資供應、運輸、一通三防、地測與防治水等生產輔助業務領域的運作模式，將其部門數量減少到17個，與傳統礦井相比(40個左右部門)，機構減幅達57.5%，中層管理崗位數量比原計劃設置精簡39%，員工總數比原計劃減少3200余人編(精簡幅度達20%)，企業提高了業務運作效率，員工增加了積極性和經濟收入。該次管理變革被譽為“組織高效、流程順暢、人員精干”的煤礦管理新模式，其經驗在集團十余對礦井單位推廣，并成為該集團在2008年10月召開的全國煤炭行業精細化管理經驗交流會榮獲特等獎的重要組成內容。
案例2：某化工廠通過業務模式優化，將生產工段中技術與管理支持人員分散管理優化為廠部集中管理，將按設備進行工段劃分改為按業務流程產出進行作業區(班組)劃分，減少了工段這個管理層級，整合與精簡了崗位設置，工廠總編制由原來的400人精簡到300人，精簡幅度達25%.
從案例可以看到，通過業務模式優化來設計組織變革方案不但使組織轉換更加順利，而且可直接給企業和員工帶來減編增效的收益。
更多相關文章推薦閱讀：