盡管職位分析是人力資源管理乃至整個企業管理系統中基礎性的環節，對提高管理的精確性和有效性發揮著重要的作用，但職位分析在企業人力資源管理的實際操作中卻成為最容易被忽略的一個環節。究其原因，筆者認為，并非是職位分析本身不重要，或者說缺乏實踐價值與操作的可行性，而是企業職位分析的實踐過程中存在很多障礙，導致職位分析的價值難以得到實現。這些障礙歸納起來，表現為以下十個方面的問題。
障礙一：
職位分析缺乏戰略導向
在實際操作過程中，許多企業卻將其本末倒置，不是遵循先確定戰略、組織與流程，再開展職位分析的邏輯次序，而往往是將職位分析作為戰略、組織與流程變革之前的先導步驟。因此，我們常�？吹降默F象則是，企業在耗費大量的資源完成了職位分析之后，才發現需要進行戰略調整、組織重構與流程再造，繼而伴隨著大規模的職位變遷，原來煞費苦心形成的職位說明書卻成了形同虛設的文檔。
職位分析一方面要以戰略為導向，強調在職位分析中明確地體現職位對戰略的價值和貢獻;但另一方面也要充分考慮到企業目前的組織管理模式和職位的歷史與現狀。因此，以戰略為導向的職位分析在實際操作中也應該是一個理想與現實、戰略要求和職位實際緊密互動的過程。
障礙二：
職位分析不能適應組織變革的需要
現代企業的組織設計越來越強調對外部環境的反應能力與靈活性、漸進性的組織優化與調整逐步成為企業日常的管理模式與運行方式的副產品。在這樣的情況下，勢必要求職位分析在穩定中保持靈活，在嚴密中保持彈性，要求企業根據不同職位所受到的組織變化的沖擊與影響，來展開分層分類的職位分析。而大多企業在進行職位分析時卻無視這一點，不顧職位本身的特點，一律強調職位說明書的系統性與穩定性，忽視職位說明書的分層分類與動態管理，從而難以滿足持續的組織優化的內在需要和要求，造成組織變革與職位分析的脫節。
障礙三：
職位分析缺乏對流程的銜接與磨合
作為流程銜接與傳遞的節點，任何職位必須在流程中找到自身存在的價值和理由，必須根據流程來確定其工作內容與角色要求。這要求職位分析必須與流程相呼應。而中國企業在開展職位分析時，大多缺乏對流程的系統分析，沒有把握流程中職位與周邊的互動聯系，而是片面強調對職位內在要素的詳盡描述，結果將完整的流程分割得支離破碎，大大削弱了流程的速度與效率。這樣，就形成了職位分析與流程的脫節。
障礙四：
忽視職位分析過程本身的價值與貢獻
國內大多企業在開展職位分析時單純用職位說明書本身的形式質量來評價整個項目的價值與意義，造成職位說明書片面追求文本形式的美觀與漂亮，最終成為了“中看不中用的花瓶”。缺乏對真正有效信息的分析與關注，導致耗費大量資源形成的職位說明書與職位分析報告不能為實際的管理決策提供支持，成為大量束之高閣的本本文件，職位分析項目也成為了毫無意義的“造文件運動”。
障礙五：
忽視對職位分析過程的管理與控制
整個職位分析項目的效果，在很大程度上取決于對項目過程的控制與管理。國內的大多企業在進行職位分析時一是片面追求成果表現形式上的美觀，忽視過程本身的價值;二是過分強調對外部專家的依賴，不去從項目過程中學習、研究;三是由于缺乏過程控制的意識與經驗，從而造成企業的內部人員對整個項目的參與不足，進一步造成信息失真、分析膚淺，整個項目流于形式，整個項目的效果大打折扣。
障礙六：
忽視對工作職責之間的內在邏輯關系的系統把握
對職責之間內在邏輯的把握，一是有利于形成對職責的系統理解，使任職者能夠按照職責的邏輯來安排工作，而非無頭蒼蠅似的找不到頭緒;二是有利于把握不同職責對整體目標的貢獻，找到努力的方向，優化資源的配置;三是有利于找到職責履行中的難點，為績效的改進找到突破口和切入點。而目前國內企業在進行職位分析時，一方面由于任職者本身的參與不夠，另一方面由于職位分析人員缺乏系統性的訓練，因而往往難以形成對職責邏輯的把握，而僅僅進行簡單的羅列與描述。
障礙七：
忽視對職責與業績標準勝任能力之間關系的把握
職位可以看作一個投入產出系統，而員工的勝任能力就是投入，職責就是過程，業績標準就是產出。只有在對三者的內在關系進行系統分析的基礎之上，才能真正實現勝任能力與業績標準的科學化與標準化。但國內企業在進行職位分析時，往往割裂了它們的內在聯系，僅僅依據感覺與經驗來建立業績標準與勝任能力，使得職位說明書本身的系統性、準確性和可信度受到影響，并進而使職位說明書在招聘、錄用、考核等組織與人力資源管理中的運用受到限制。
障礙八：
職位分析框架與技術缺乏假設系統
縱觀西方發達國家的各種職位分析方法，其背后都有一套完整并經過了檢驗的關于職位的理解和詮釋，從而保證了職位分析方法的系統性與科學性。與此相反，國內的管理學者和企業管理實踐者在對國外的職位分析方法加以引進、消化、改進和創新，以及開發本土化的職位分析技術時，卻往往忽視了隱藏在技術背后的假設系統，形成對技術的孤立而片面的理解，使職位分析技術的有效性大打折扣。
障礙九：
職位分析的操作缺乏明確的目標導向，造成方法失當，成果缺乏針對性
職位分析在企業的戰略、組織與人力資源管理中有著非常廣泛的應用。但另一方面，由于任何一種職位分析方法都有其優勢與不足，都只能在一定范圍內針對一定的目的而展開，而無法滿足組織與人力資源管理的所有要求，如以考核為導向和以薪酬為導向所需要的職位分析的側重點與方法就不同。