一家250人左右的規模的包裝制造公司，是一家國企改制企業，在管理上很大程度延續了以前的國企模式，效率低，沒有明確的制度。這兩年因為環境改變，老板意識到必須轉型才能繼續發展了，所以準備對公司進行改革，搭建正規化的管理，先從建立各項制度開始。
但是，兩個副總表現得并不是很熱心，他們之前都事事以自己的利益為先，現在制度建設工作中，因為牽扯到了他們下面人的利益，他們不說阻撓，但很多時候也不肯配合，所以很多事無法正常的執行。
這個時候HR該如何做呢?首先，成立改革小組。在改革小組里，老板是組長，我們改革方案的制定與推動者是副組長。小組成員里，公司地位的橫向縱向角色要配備，各部門負責人當然在其中，包括這兩位副總;同時我們要培養我們的改革勢力。
其次，針對個別以往的小利益團體，要強調改革的重要性;二是利用老板與關鍵利益團體的帶頭人私下溝通。三是在組織機構的調整中，主動發揮副總們的作用，如果他們的觀念更新較快，對于改革積極配合，可以考慮在新的機構中設置他們新的工作內容。四是對阻礙改革對新制度的推行進行阻撓的殺一儆百，要么通告處分，要么解除合同，要么調崗，要么培訓待崗。
第三，當制度開始執行的時候就是最可怕的時候，很多HR認為只要把制度讓老板簽字確定相關高管與會議一致通過后就可以松一口氣了。其實，并不是這樣的。制度的反饋相當的重要，對相關信息的收集、講解、溝通才是保障制度的有效。
制度在執行的過程中，都要有一個草案、試行的過程才能夠改革的方案繼續改良，產生最終能夠得到與想要的效果。HR在執行的過程中，要有一個逐步形成、逐步完善、逐步提高與逐步推廣的過程。千萬不給強扭導致折斷。
事實上，筆者認為新制度的制定和運行，必然會損害一部分員工的利益,有抵觸情緒是很正常的，我們最終要保證以下幾點：一是老板支持，高層支持;二是對于制度的反對者盡量談話找原因去解釋，獲得他們對制度的支持;三是不斷完善制度，最終也是最重要的，制度的運行和改革志在必行，有意見和意見可以提，但不能明里一套暗里一套阻礙制度執行。