集團(tuán)企業(yè)資金池管理模式探析
引導(dǎo)語：首先說明推行資金池運(yùn)作模式的制度基礎(chǔ)，然后說明建立資金池管理模式在管理方面的要求，最后詳細(xì)分析資金池運(yùn)作模式在資金流入及收益分配、資金流出及利息支付、內(nèi)部往來結(jié)算等方面的處理流程和要求，以為集團(tuán)企業(yè)實(shí)施集約化資金管理模式提供參考和指導(dǎo)。
一、推行資金池運(yùn)作模式的制度基礎(chǔ)
資金池是一種管理理念和管理方針，為使其有效運(yùn)作并取得預(yù)期效果，需要對(duì)集團(tuán)、各成員公司和銀行之間錯(cuò)綜復(fù)雜的資金配置與管控體制進(jìn)行通盤設(shè)計(jì)和精心組織。
1、理念先行，建立集團(tuán)上下齊動(dòng)的資金集約化管理制度
資金池實(shí)質(zhì)上是一種集團(tuán)集權(quán)、資金集中管控的制度，需要通過培訓(xùn)、內(nèi)部溝通來構(gòu)造一種以集團(tuán)整體效益和競(jìng)爭(zhēng)能力最大化的企業(yè)管理文化，而不是以子公司單體或單筆資金業(yè)務(wù)成本的高低為導(dǎo)向的公司文化。子公司管理層對(duì)資金池的認(rèn)同、支持和配合是資金池模式有效運(yùn)作的最為關(guān)鍵的基本前提。為配合資金池管理，企業(yè)集團(tuán)迫切需要建立和完善集團(tuán)內(nèi)部操作流程、內(nèi)部崗位職責(zé)、信息溝通、資金授權(quán)劃分、資金分類預(yù)算、內(nèi)部委托貸款規(guī)則、內(nèi)部審計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等一系列制度。
2、集團(tuán)總部要著力提升相關(guān)方面的能力
推行集團(tuán)的資金集約化管理，集團(tuán)總部必須具備強(qiáng)有力的資金籌劃、資金配置和投資決策能力;同時(shí)，集團(tuán)總部集中統(tǒng)一的對(duì)外融資能力需要足額的現(xiàn)金儲(chǔ)備為前提，以保證充足的現(xiàn)金供應(yīng);集團(tuán)總部還要有資金調(diào)控能力，因資金池業(yè)務(wù)是以委托貸款的形式把擁有多余頭寸賬戶的資金轉(zhuǎn)移到透支賬戶上，需要進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的調(diào)撥，總部既管理貸款發(fā)放，還要負(fù)責(zé)資金回籠。此外，集團(tuán)總部要進(jìn)行通盤考慮和制定總體規(guī)劃，以提高資金集約化管理的水準(zhǔn)。
二、推行資金池管理模式的管理要求
1、集團(tuán)及成員企業(yè)銀行賬戶實(shí)行集中化
要推行集團(tuán)資金池管理模式，首先要對(duì)集團(tuán)內(nèi)所有銀行賬戶實(shí)行集中管理，縮減企業(yè)銀行賬戶的數(shù)量，加強(qiáng)銀行賬戶的集約，以提高資金池的資金容量和資金的使用效率、降低資金的使用成本。如集團(tuán)和成員企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)賬戶集約，則分散的資金就不能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，也會(huì)導(dǎo)致銀行的轉(zhuǎn)賬成本增加、效率降低。集團(tuán)在選擇合作銀行時(shí)要關(guān)注銀行的服務(wù)質(zhì)量和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，權(quán)衡后選擇最合適的銀行進(jìn)行合作。
從集團(tuán)的角度來看，將開戶銀行個(gè)數(shù)限制在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，或?qū)①Y金統(tǒng)一在總部進(jìn)行管理是發(fā)揮集團(tuán)集中化資金管理優(yōu)勢(shì)的必要條件。此外，為更好的管理和控制整個(gè)集團(tuán)的流動(dòng)性資金需要、降低資金成本、在保證流動(dòng)性的前提下獲取最高的資金回報(bào)率，總部可以通過短期投資來積極管理閑置資金。
進(jìn)行賬戶集中化的操作要求如下：(1)納入資金集約范圍內(nèi)的所有獨(dú)立核算企業(yè)在指定的銀行中選擇1-2家開立結(jié)算賬戶，各子公司的主要收支業(yè)務(wù)應(yīng)集中在集約賬戶辦理。(2)對(duì)于各子公司已經(jīng)開設(shè)的基本存款賬戶、企業(yè)的納稅戶及社保戶等專用賬戶，各子公司可不予注銷，并保留合理的余額。(3)銀行賬戶的開戶和銷戶：在實(shí)施資金集約管理后，各直屬企業(yè)一般不得再另外開設(shè)銀行賬戶。若各直屬企業(yè)有需要開設(shè)和注銷銀行賬戶的，須報(bào)集團(tuán)審批。(4)授權(quán)：各直屬企業(yè)通過集約銀行向集團(tuán)進(jìn)行授權(quán)，使集團(tuán)可以對(duì)集約銀行賬戶進(jìn)行查詢，隨時(shí)掌握各企業(yè)資金收支的動(dòng)態(tài)。(5)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)：各直屬企業(yè)應(yīng)申請(qǐng)開通集約銀行的網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，以隨時(shí)操作和查看收款、付款業(yè)務(wù)，掌握資金收、支、存的動(dòng)態(tài)，且要對(duì)網(wǎng)上銀行付款業(yè)務(wù)建立良好的內(nèi)部控制，以加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的審核。
2、做好資金預(yù)算
為使集團(tuán)能夠順利的推行資金池管理，企業(yè)必須要做好資金的預(yù)算工作。預(yù)算準(zhǔn)確，則資金池運(yùn)作順暢，運(yùn)作效率得以提高，并減少了運(yùn)作成本;資金預(yù)算出現(xiàn)偏差時(shí)則難發(fā)揮資金池的效用。各成員企業(yè)應(yīng)該按照資金預(yù)算——資金審批——資金營(yíng)運(yùn)——業(yè)務(wù)控制——風(fēng)險(xiǎn)防范——決策支持的流程，每月編制資金收支預(yù)算表并向集團(tuán)財(cái)務(wù)部上報(bào)下月的資金收支預(yù)算，然后由總部進(jìn)行資金預(yù)算的審核，具體要求如下：
(1)資金收支預(yù)算：各子公司每月要根據(jù)業(yè)務(wù)情況編制月度資金收支預(yù)算表，包括經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)的資金流入及流出。
(2)資金預(yù)算的審核：資金預(yù)算的事前審核著重要求對(duì)大額收支進(jìn)行審核，即對(duì)于在企業(yè)歸集資金范圍內(nèi)的資金支出預(yù)算，由集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)部對(duì)各子公司上報(bào)的資金需求進(jìn)行審核和辦理;對(duì)于超出企業(yè)歸集資金范圍的支出，則要按集團(tuán)內(nèi)部借款規(guī)定辦理借款手續(xù)。資金預(yù)算的事后審核則強(qiáng)調(diào)對(duì)預(yù)算準(zhǔn)確性的審核。集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)部每月將實(shí)際收到的.各子公司的資金與其資金收支預(yù)算表進(jìn)行核對(duì)，定期將其實(shí)際的資金使用狀況與資金支出預(yù)算進(jìn)行核對(duì)，如偏差超過20%，要求對(duì)應(yīng)的子公司說明原因。
在集團(tuán)資金管理中必須堅(jiān)持無計(jì)劃的事不辦、無預(yù)算的錢不花等資金管理原則，強(qiáng)化全面資金預(yù)算管理，嚴(yán)格按照預(yù)算控制資金流動(dòng)。若季末和年末各企業(yè)有大額的支付款項(xiàng)，則應(yīng)事先與集團(tuán)財(cái)務(wù)部溝通以提前安排資金。
三、資金池運(yùn)作模式下的資金往來管理
1、資金池的資金的流入及收益分配
成員企業(yè)上繳的資金是資金集約管理的主要組成部分。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，設(shè)定本企業(yè)閑置資金的限額，經(jīng)集團(tuán)核定后將閑置資金劃入集約銀行賬戶。為了督促各成員企業(yè)資金的集中管理、擴(kuò)大集團(tuán)的資金池業(yè)務(wù)，集團(tuán)可以每季度對(duì)各企業(yè)的閑置資金進(jìn)行核定，并在核定數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上于下季度初增減企業(yè)在集團(tuán)集約銀行賬戶中的閑置資金金額。實(shí)施閑置資金集中管理后，各企業(yè)應(yīng)及時(shí)將閑置資金上劃集團(tuán)資金池，成員企業(yè)原則上不得利用閑置資金購(gòu)買銀行理財(cái)產(chǎn)品，如有特殊情況，經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)后方可辦理。
集團(tuán)應(yīng)根據(jù)各企業(yè)放置的閑置資金的時(shí)間，按高于銀行同期存款的利率進(jìn)行結(jié)息，于每季度末計(jì)算各企業(yè)的存款利息，并于每年年末進(jìn)行結(jié)算。建立集團(tuán)資金池能夠使企業(yè)的資金得到充分的利用，且在集團(tuán)內(nèi)部就能夠滿足融資需求，從而無需進(jìn)行外部融資，既簡(jiǎn)化了手續(xù)，也減少了利息費(fèi)和手續(xù)費(fèi)等支出，降低了融資成本。
2、資金池的資金撥付及利息費(fèi)用的支付
(1)集團(tuán)總部管理和支配資金池中的資金，進(jìn)行投資或委托貸款等相關(guān)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)，以取得投資收益。
(2)對(duì)成員企業(yè)資金的撥付分為預(yù)算內(nèi)資金支出和預(yù)算外資金支出。其中，預(yù)算內(nèi)資金支出由各企業(yè)填制資金下?lián)苌暾?qǐng)表，集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)部根據(jù)各企業(yè)當(dāng)月資金支出預(yù)算，對(duì)比審核后向各企業(yè)劃撥資金;預(yù)算外資金支出則應(yīng)由所在企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字，并經(jīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)部審核及集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)審批同意后，才能向各企業(yè)劃撥資金。
成員企業(yè)超出本企業(yè)在資金池歸集額度中的資金支出必須進(jìn)行立項(xiàng)申請(qǐng)，并按照集團(tuán)制定的內(nèi)部融資規(guī)定辦理借款手續(xù)。集團(tuán)根據(jù)企業(yè)劃入資金池的日平均金額和期限，于每季度末確定企業(yè)內(nèi)部借款的優(yōu)惠額度及優(yōu)惠期限。在此額度和期限內(nèi)的借款，集團(tuán)按銀行同期貸款利率下調(diào)10%計(jì)算借款利息;對(duì)于超出額度和期限外的借款，集團(tuán)仍按銀行同期貸款利率計(jì)算借款利息，并于每季度末結(jié)算。
3、集約資金的內(nèi)部往來結(jié)算
(1)內(nèi)部往來的會(huì)計(jì)處理
集團(tuán)財(cái)務(wù)部收到各企業(yè)上繳的資金后，應(yīng)借記“銀行存款”、貸記“其他應(yīng)付款_____××公司”;各企業(yè)上繳款項(xiàng)時(shí)應(yīng)借記“其他應(yīng)收款_____集團(tuán)”、貸記“銀行存款”。集團(tuán)每次下?lián)苜Y金時(shí)應(yīng)借記“其他應(yīng)付款_____××公司”、貸記“銀行存款”;各企業(yè)每次收到下?lián)苜Y金時(shí)應(yīng)借記“銀行存款”、貸記“其他應(yīng)收款_____集團(tuán)”。
(2)資金池中的資金核對(duì)
各企業(yè)應(yīng)指定專人作為資金集約管理的聯(lián)絡(luò)員，與集團(tuán)財(cái)務(wù)部辦理資金劃轉(zhuǎn)事宜和往來對(duì)賬，以建立暢通的信息溝通渠道。每月底集團(tuán)編制集約資金往來匯總表和明細(xì)表(按各成員企業(yè)編制)，與各成員企業(yè)的資金管理人員核對(duì)當(dāng)月相互之間的收付款金額后，在資金往來明細(xì)表上簽字蓋章確認(rèn)。
(3)集約資金內(nèi)部往來的抵銷處理
集團(tuán)編制合并報(bào)表時(shí)需對(duì)資金池內(nèi)的資金出入進(jìn)行合并和抵銷。例如在編制現(xiàn)金流量表時(shí)，集團(tuán)和各企業(yè)的集約資金往來要統(tǒng)一、規(guī)范列示，并增加內(nèi)部報(bào)表的數(shù)字說明，對(duì)于成員企業(yè)上繳到集團(tuán)總部資金池中的資金和集團(tuán)總部收到成員企業(yè)融入的資金、以及成員企業(yè)收到集團(tuán)總部資金池的下?lián)苜Y金和集團(tuán)總部從資金池中劃撥給成員企業(yè)的資金都要進(jìn)行抵銷處理，因?yàn)閺募瘓F(tuán)整體來看，這兩筆資金劃轉(zhuǎn)沒發(fā)生實(shí)質(zhì)的資金的流入和流出。在實(shí)際操作中，集團(tuán)可以統(tǒng)一規(guī)定在籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量中的“收到其他與籌資活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金”和“支付其他與籌資活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金”項(xiàng)目中反映資金的劃轉(zhuǎn)，以便進(jìn)行合并。
綜上所述，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立資金池進(jìn)行資金集約化管理，不斷優(yōu)化資金管理的運(yùn)行機(jī)制、構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)資金監(jiān)控體系，以建立具有管理特色的資金管理模式和資金風(fēng)險(xiǎn)控制體系，為加強(qiáng)集團(tuán)的專業(yè)化發(fā)展、提升集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力提供資金支持，有效降低和規(guī)避集團(tuán)在改革發(fā)展和經(jīng)營(yíng)決策中產(chǎn)生的資金風(fēng)險(xiǎn)。
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