中層管理者的領(lǐng)導魅力
從本質(zhì)上來說，中層管理者建立個人領(lǐng)導力的過程，就是建立影響力的過程，獲取企業(yè)內(nèi)部各種力量的理解、認同、信任、尊重、支持與服從，其核心為建立信任。下面小編為大家整理了關(guān)于中層管理者的領(lǐng)導魅力，一起來看看吧：
專業(yè)――做業(yè)務(wù)高手贏得敬服
已故美國管理大師彼得德魯克(Peter F. Drucker)非常精辟地指出了管理者與非管理者(基層員工)在工作上的分工：基層員工(操作者)自己完成工作，而管理者是通過別人完成工作。但是，這不是中層管理者把精力傾向于管人而不努力鉆研業(yè)務(wù)的理由，中層管理者不僅要懂業(yè)務(wù)，還應(yīng)是業(yè)務(wù)高手。中層管理者有三個關(guān)鍵職能：拓業(yè)務(wù)、做決策、帶隊伍。所以，中層管理者應(yīng)該是下屬員工最好的、最便利的培訓與指導老師，無論是做人還是做事。
從某種意義上說，中層管理者如果做不了業(yè)務(wù)“內(nèi)行”，也就喪失了勝任力。之所以這樣說，是因為：第一，“內(nèi)行”很容易欺負或欺騙“外行”，不精通業(yè)務(wù)就很難對業(yè)務(wù)及員工的行為進行管控，更難以服眾。第二，不熟悉業(yè)務(wù)勢必缺乏創(chuàng)新力，正如俗話所說：熟能生巧，只有管理者長期浸淫于某一領(lǐng)域，才能獲得更多的創(chuàng)新靈感。第三，不精通業(yè)務(wù)很難在關(guān)鍵時刻做出最出色的決策。
因此，中層管理者要利用好自己的專業(yè)性與業(yè)務(wù)能力來獲取下屬員工的認同，來建立或強化個人影響力。具體來說，至少可從這樣幾個方面做出努力：第一，通過資格評審與認定來塑造專業(yè)化形象，諸如獲得專業(yè)職稱或者在業(yè)務(wù)方面獲得一些榮譽;第二，通過解決實際問題來證明自己的專業(yè)性，事實勝于雄辯，這最容易堵住下屬的嘴;第三，通過不斷學習與研究提升自己的專業(yè)性，諸如發(fā)表論文、著書立說等等;第四，通過培訓與指導下屬工作來展示自己的專業(yè)性。
人性化――打造具有魅力的領(lǐng)導風格
個人影響力包括權(quán)力因素影響力和非權(quán)力因素影響力。權(quán)力影響力通常也稱強制性影響力，非權(quán)力因素影響力也稱為自然影響力，其中自然性影響力在整個管理者的影響力中占主導地位，起著決定作用。
中層管理者的個人魅力主要就體現(xiàn)在個人領(lǐng)導風格上，不同管理者有著不同的領(lǐng)導風格，諸如權(quán)力狂妄型、民主共和型、人性關(guān)系型及教練示范型等。個人魅力是一種非權(quán)力性影響力，不是依靠職位權(quán)力來實施影響，指揮服從，而是由中層管理者的性格、品質(zhì)、氣質(zhì)、特長等個人因素，通過領(lǐng)導實踐活動獲得的對他人的影響力與支配力。所以，中層管理者要培養(yǎng)自己平易近人、行為民主的工作作風;實施人性化管理，對部屬員工加以人性關(guān)懷。要知道，權(quán)力并不能讓一個員工真正服從，要想徹底征服一個人，不能靠權(quán)力、暴力與金錢，只能用感動。
資本――以職業(yè)背景闖過第一關(guān)
中層管理者要認識到，下屬會很關(guān)心你的任職資格與資歷，這往往是中層管理者在他們那里的第一張通行證。所以，中層管理者有必要在形式上讓下屬接觸自己，至少要讓下屬知道自己的資格與資歷具備成為領(lǐng)導的基本條件。至于能否讓下屬心服口服，那還要在工作中去證明，用人格魅力、工作能力與工作業(yè)績?nèi)フ鞣聦佟?/p>
不過，中層管理者需要講究方式、方法與技巧，不要讓下屬覺得你是在自我吹噓。為此，管理者在上任之初可以考慮以下三種方式讓下屬知曉自己的職業(yè)背景：
第一種方式是讓高層領(lǐng)導針對中層管理者向基層員工做一些必要的介紹與說明，扶上馬并送一程;
第二種方式是在部門會議上，非常謙虛地自我介紹，在不張揚的情況下客觀地介紹自己，讓員工接受自己;
第三種方式是在初期工作中，主動地向下屬滲透。例如可以在聚餐等非正式溝通的情境下，很隨意地聊一聊各自的工作經(jīng)歷，增進彼此的了解。
表率――身體力行做好“樣板”
在下屬員工眼里，中層管理者就是“標靶”，一言一行、一舉一動都會被員工看在眼里，聽在耳里，記在心里，可以說中層管理者的言行舉止在員工面前是極具影響力的。不管是對是錯，員工往往都會把自己的所見所聞埋藏在心里，會在日常工作中加以仿效與炮制，這就是我們通常所說的“上行下效”。下屬員工的模仿，往往存在著一個“放大效應(yīng)”。如果在上班期間，中層經(jīng)理能躺著，那么下屬員工不但會躺著更會睡著了，情況就是這樣。
所以，中層經(jīng)理通過發(fā)揮正向的帶頭與示范作用，可以有效地提升個人影響力。下屬員工看到領(lǐng)導都能嚴格要求自己并以身作則，他們還有什么可說的?行動就是說服力!所以，中層管理者要從多個方面做出表率：在遵守紀律與規(guī)章制度上，中層管理者要嚴于律己、率先垂范;在工作困難與挑戰(zhàn)面前，中層管理者要身先士卒、勇挑重擔;在工作效率上，中層經(jīng)理要努力做到日事日畢、日清日高;在工作不足與問題上，中層管理者要主動檢討與反省;在承諾與行動上，中層管理者要努力做到言行一致……
溝通――以合理交流獲得認同
如果站在中層管理者的角度，溝通就是中層經(jīng)理通過一定渠道把信息傳遞給其他人，并尋求反饋以達到相互理解的過程。溝通是一種影響，是一種尊重，也是一種互動。實踐證明，在管理過程中70%的工作是在溝通中完成的，同樣，70%的工作摩擦和障礙都是因為溝通不暢造成的。在溝通過程中，中層管理者在準確傳達意見、要求、決策的同時，也廣泛傳播了自己的影響力。中層管理者與下屬員工平等交流、協(xié)商并顯示合作意愿，以及共同開創(chuàng)前景，將增強組織成員的參與感、認同感和領(lǐng)導的持續(xù)影響力。
為實現(xiàn)更好的溝通效果，對溝通對象形成更大的影響力，中層管理者要堅持以下六大溝通原則：
第一個原則是專注溝通。要多做一對一式溝通，這樣既顯示對溝通對象的尊重，又顯示對其很重視;同時，能夠更有針對性地把溝通問題說深講透。
第二，整合原則。在很多時候，中層管理者僅僅靠語言溝通已經(jīng)不能快速見效，這時就需要整合各種溝通手段，圖文并貌、聲像俱全，往往更容易達到溝通目的。
第三，互動溝通。溝通是雙向的.，因為溝通不僅僅是傳達信息，還為了獲得反饋，因此要讓人說話，要給人說話的機會。
第四，主題性溝通。溝通的事項越多，內(nèi)容越復(fù)雜，溝通的效果往往越不明顯。所以，中層管理者一定傳達清楚溝通的主題與核心議題。
第五，引導溝通。引導溝通就是要調(diào)動被溝通者(員工)的積極性，使其有興趣投入其中。只要調(diào)動起員工的積極性，對于為解決某種工作難題而展開的溝通往往很奏效。
第六，情感溝通。再嚴肅的話題，中層管理者都要融入感情。這樣會使溝通變得輕松，使溝通彼此不設(shè)防，增強親和感，溝通結(jié)果也就會更為理想。
自制――帶頭去維護“游戲規(guī)則”
一個出色的中層管理者不僅應(yīng)該是“游戲規(guī)則”的建立者，更是規(guī)則的維護者。所以，中層管理者建立個人影響力僅僅靠“胡蘿卜”是不可以的，還需要“游戲規(guī)則”這一“大棒”。通過恩威并濟、軟硬兼施，或者說采取“胡蘿卜加大棒”的有效管理，讓員工產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的敬畏感。
如果中層經(jīng)理是一個做事沒原則、管事沒規(guī)則的人，那么任何一名下屬都可以踐踏你的權(quán)威。所以，中層經(jīng)理不要輕易打破規(guī)則，不能隨意“破例”。然而，現(xiàn)實中很多中層管理者為了建立體恤下屬的形象，對員工遲到、早退視若不見，工作出現(xiàn)問題也不論獎懲……如此行事，或許可以與下屬建立起很“鐵”的關(guān)系，但卻與工作高績效目標相背離，如此建立影響力是行不通的!
不僅不能讓下屬破壞“游戲規(guī)則”，中層管理者也要自覺做“游戲規(guī)則”的維護者與踐行者。“游戲規(guī)則”不是針對某一個人的，或者僅僅針對下屬員工的，而是針對所有員工。一旦中層管理者作為部門首腦有違規(guī)則，即便再小的不是，那也要堅持拿規(guī)則做出自我處罰。如此行事，更有利于建立自己的權(quán)威形象以及日后對下屬的管控。筆者在《信息時報》上看到一篇題為《黃秀華靠人格魅力征服員工》的文章，其中介紹了這樣一件“小事”：黃秀華從1988年開始擔任廣州市無線電集團黨委副書記，1995年起擔任集團公司黨委書記、副董事長。但在多年的領(lǐng)導工作中，她始終嚴于律己，帶頭遵紀守法，按章辦事。有一次，黃秀華曾在工作時間抽出兩個小時到醫(yī)院探望生病的母親，后來她主動將這兩個小時從年休假中抵扣。事情雖小，但細微之處才更見個人影響力修煉的真功。
守信――積累起個人的無形資產(chǎn)
中層管理者建立個人影響力的核心是獲得信任，而建立以信任為基石的個人領(lǐng)導力，是提高中層經(jīng)理效能的不二法門。信任來自可信度，而可信度則源自個人的能力和品格。只有獲得信任，才能得到認同、得到支持、得到響應(yīng)。這就要求中層管理者在工作中，以誠待人，以信示人，如此則可收獲來自部屬的回報―― 信任。正如英國文藝復(fù)興時期偉大的劇作家、詩人莎士比亞所言：如果要別人誠信，首先自己要誠信。失信無法“愚弄”大眾，能夠愚弄的只能是自己，并將為失信付出代價。
在日常工作中，很多中層管理者為獲得部屬的擁護與支持，喜歡耍一些看似聰明的“小手腕”。但結(jié)果卻往往是聰明反被聰明誤。所以，中層管理者要遠離以下三種短期行為：
一是弄虛作假。為應(yīng)對上級部門或主管領(lǐng)導的檢查與考核，有些管理者會采取弄虛作假的辦法糊弄與欺騙上級部門或主管領(lǐng)導。但不要忘了，今天你的部屬幫助你糊弄你的上司，明天你的部屬就會想辦法欺騙你。
二是好做承諾。很多中層管理者為了拉攏與激勵員工，喜歡在員工面前做承諾，但結(jié)果卻是“說了不算，算了不說”，說得很多、做得很少。試想，經(jīng)常如此，員工又如何信任你呢?
三是編造謊言欺騙員工。有些中層管理者不能準確傳達企業(yè)或高層管理者的政策與精神，而是拿自己的那一套糊弄下屬，甚至采用愚民的政策。這樣的做法，長遠來看是有百害而無一利。
盡責――對工作職責與結(jié)果負責
優(yōu)秀的中層管理者必須是敢于承擔責任的勇者。當然，“責任”可以分解為兩層含義：其一，過程導向，即做好分內(nèi)應(yīng)做的工作，如職責、盡責任、崗位責任等;其二，結(jié)果導向，即沒有完好地完成工作任務(wù)與目標而應(yīng)承擔的不利后果或強制性義務(wù)。有理由相信，只有當一名中層管理者飽含責任感與使命感，才能全身心地投入到工作中;只有當一名中層管理者敢于對結(jié)果負責，敢于擔當失敗的責任，才有可能贏得成功。勇于對企業(yè)負責的中層管理者，他會處處為企業(yè)著想，他的心態(tài)是企業(yè)的利益高于一切。在此指導思想下，他的工作行為與利益分配原則會是企業(yè)利益至上，即使犧牲自己的個人利益。如此負責的職業(yè)精神，很容易產(chǎn)生服眾的管理權(quán)威。
中層管理者如果僅僅完成本職工作就知足了，而不愿意去思考更多的問題，這并不是真正地對工作負責。真正負責的中層管理者，為完成工作任務(wù)與達成工作目標，敢想、敢為、敢管，這是一種最具感染力的職業(yè)精神。在自然界，能跟狼混跡在一起的絕對不是一群羊，而同樣是一群狼。在這種情況下，下屬不但會以積極、負責的態(tài)度去開拓工作，更會不怕承擔責任的無畏精神去工作。另外，還有一個關(guān)鍵點，那就是中層管理者不要轉(zhuǎn)嫁工作責任，尋找“替罪羊”，這樣會使下屬人人生畏，人人自危。如果中層管理者在憋了一肚子火之后，回到部門內(nèi)部怒發(fā)沖冠，把責任的帽子都扣到下屬的頭上，怎么能讓下屬服氣并贏得下屬尊重?
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