盤點王老吉的戰(zhàn)略失誤

盤點王老吉的戰(zhàn)略失誤

　　今年以來，飲料行業(yè)乃至整個營銷行業(yè)最津津樂道的一件事莫過于加多寶與王老吉之爭。隨著商標(biāo)權(quán)官司的落幕，兩者之間的法律之爭已演變成為激烈的營銷對抗。雖然只是開局，但雙方的激烈程度絲毫不亞于中局對抗。經(jīng)過近一年如火如荼地爭奪，相信明眼的營銷人已經(jīng)看到，雙方的高下之分已涇渭分明。從雙方一系列的營銷動作和實際效果來看，我們看到的是加多寶完美收官，而王老吉則疲于應(yīng)付，進展緩慢�？梢哉f，雙方的開局之爭以王老吉的完敗而落幕。

　　這場開局之戰(zhàn)的核心關(guān)鍵點是什么?磨一劍營銷策劃機構(gòu)品牌營銷專家高源認為，開局之戰(zhàn)的核心關(guān)鍵點是心智資源和渠道資源的爭奪，兩者一個都不能少。這一點加多寶看得清清楚楚，盡管加多寶在實現(xiàn)這一營銷策略時也走了一點彎路，比如它對“正宗涼茶”身份的爭奪。但總體來說，加多寶的系統(tǒng)營銷策略方向是正確的，從它的營銷策略的系統(tǒng)性及連貫性來看，加多寶是全力圍繞著這兩者進行，并扎扎實實地實施，體現(xiàn)出一種務(wù)實精神。而王老吉并沒有很好地認清這一點，王老吉的戰(zhàn)略思想則圍繞著產(chǎn)業(yè)多元化及資本運作，王老吉品牌只是實現(xiàn)其資本運作的一種載體，做的是透支王老吉品牌資源的活，其與加多寶的對抗更多是一種被動地防御和短視。盤點王老吉的營銷戰(zhàn)略，我們能很清晰地看到王老吉的五大戰(zhàn)略失誤。

　　一、多元化的大產(chǎn)業(yè)策略，稀釋并透支品牌資產(chǎn)

　　從廣藥集團授權(quán)廣糧事業(yè)有限公司出品王老吉固元粥、蓮子綠豆爽開始，王老吉就拉開了多元化大幕的一角。隨后廣藥集團成立了王老吉大健康產(chǎn)業(yè)有限公司，正式宣告了王老吉的多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。王老吉構(gòu)建的500億“大健康產(chǎn)業(yè)”戰(zhàn)略,擬打造“全球最大植物飲料研發(fā)、生產(chǎn)基地”，在王老吉大健康產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的主導(dǎo)下,企業(yè)將推出王老吉絞股藍飲料和王老吉龜苓膏等核心戰(zhàn)略型產(chǎn)品以及更多品類。“王老吉現(xiàn)在是與全國人民為敵”，有人在總結(jié)王老吉的營銷戰(zhàn)略時如是說。這話說得一點都不過分。截止目前我們還沒有看到哪一位專業(yè)人士對王老吉的多元化戰(zhàn)略持肯定態(tài)度的�？v觀中國企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，幾乎所有發(fā)展壯大后的優(yōu)秀中國企業(yè)都或多或少地曾經(jīng)進行過品牌延伸的多元化努力，而幾乎所有優(yōu)秀企業(yè)曾面臨的危機與衰亡也大多與品牌過度延伸的多元化擴張戰(zhàn)略有關(guān)。鐵的事實并沒有給廣藥集團以警鐘。

　　大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、多元化的品牌延伸究竟錯在何處?磨一劍營銷策劃機構(gòu)高源認為，首先它使得王老吉的營銷重心不是放在與加多寶爭奪渠道資源和心智資源上了，而是熱衷于走資本運作之路，使王老吉偏離了營銷正道。其次，王老吉的一系列品牌延伸行為嚴(yán)重稀釋了王老吉品牌=涼茶這一品類的專屬性，稀釋了王老吉“預(yù)防上火”這一品牌定位。多元化的品牌延伸表面上看短期的業(yè)績上來了，實際上做的是透支王老吉品牌資源的活，最終的結(jié)局是沒有一個產(chǎn)業(yè)成為核心，曾經(jīng)成為核心的涼茶優(yōu)勢也將消失殆盡。

　　廣藥集團如果一定要借助王老吉品牌發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)，也應(yīng)該等到王老吉完成與加多寶的心智資源和渠道資源的爭奪，并待市場穩(wěn)定后才可以開始，而不是迫不及待地享用王老吉品牌。

　　二、未雨不綢繆，喪失打壓加多寶的先機

　　從加多寶和廣藥集團的營銷謀篇布局來看，在王老吉商標(biāo)權(quán)官司尚未落幕時雙方似乎都早有戰(zhàn)略上的準(zhǔn)備并提前出牌，但它們謀篇的方向顯然不一致。

　　在商標(biāo)權(quán)官司未明朗前，加多寶思考的是假如失去了王老吉品牌后企業(yè)該如何奪回市場，而廣藥集團則思考的是假如收回了王老吉品牌后，如何充分利用王老吉品牌資產(chǎn)，做大產(chǎn)業(yè)范圍，走資本運作道路，而對如何壓制加多寶企業(yè)的市場缺乏深入的考量。因此，在商標(biāo)權(quán)官司明朗后，我們看到加多寶策略目標(biāo)明確，主動求變，而王老吉則是被動應(yīng)對，走一步看一步。加多寶甚至在官司未明朗前就開始著手去王老吉化，從品牌策略、渠道策略、產(chǎn)品策略等方面系統(tǒng)化、有序化地推進。而廣藥集團除了它的大健康產(chǎn)業(yè)策略外，在王老吉商標(biāo)權(quán)收回后的營銷策略應(yīng)對上并沒有采取積極的措施，反倒熱衷于大健康產(chǎn)業(yè)其他的品類發(fā)展，這導(dǎo)致了它在與加多寶的市場競爭上首先沒有明確的營銷目標(biāo)和策略，在品牌定位等關(guān)鍵策略上也游移不定，在渠道資源的爭奪上步履蹣跚，以致在競爭中被動應(yīng)對和挨打，在“怕上火”這一涼茶心智資源仍屬于王老吉的情況下喪失了壓制加多寶的寶貴戰(zhàn)略機會。

　　由于廣藥集團在開局之戰(zhàn)的核心關(guān)鍵點上沒有搞清楚，導(dǎo)致在與加多寶爭奪涼茶市場的心智資源和渠道資源的爭奪上處處被動、處處防御，一旦消費者認知發(fā)生根本性改變，王老吉翻盤的機會就非常渺茫了。

　　此外，在產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，廣藥集團也準(zhǔn)備得不充分，導(dǎo)致產(chǎn)能受限，渠道經(jīng)常缺貨。這樣的低級錯誤就像娶新娘，轎子都抬到家門口了，卻發(fā)現(xiàn)新娘不在轎里。營銷戰(zhàn)略從來都不僅僅是打打殺殺，產(chǎn)能也是營銷環(huán)節(jié)中需要考慮的重要一環(huán)。

　　三、爭奪“怕上火”定位，王老吉誤送嫁衣

　　磨一劍營銷策劃機構(gòu)品牌營銷專家高源認為，“正宗涼茶”這一訴求根本不是加多寶最想要的，王老吉一年近200億的銷量不是因為它是“正宗涼茶”，而是因為消費者“怕上火”。“怕上火”才是加多寶要搶占的重點。盡管加多寶在去王老吉化過程中首先使用了“正宗涼茶”這一訴求，其實是一個不得已的選擇。業(yè)界人士多對加多寶訴求“正宗涼茶”橫加指責(zé)，認為這一身份牽強、令人懷疑。但是，我們應(yīng)該看到這盡管不是一個最好的訴求，但在商標(biāo)官司未明確前的市場條件下可能是最不壞的訴求。原因一是商標(biāo)權(quán)官司未明朗，加多寶不能直接打出改名廣告，其二是加多寶不能直接向消費者傳達“怕上火喝，喝加多寶“，因為這一訴求當(dāng)時還是屬于王老吉的，是一句加多寶不能直接喊出的心智訴求，喊出了就等于與王老吉對立，這種對立不但沒有可信度而且讓消費者從心理上鄙視加多寶。因此，加多寶要完成這一心智定位，必須搭橋，盡管它不夠直接，違背了品牌定位的原理。以”正宗涼茶”來搭橋，喊出了”怕上火，喝正宗涼茶”，“正宗涼茶，加多寶出品”這一訴求。這一訴求邏輯推理后的潛臺詞就是“怕上火，喝加多寶”。

　　商標(biāo)官司明朗后，加多寶向消費者打出了改名廣告——“全國銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶改名加多寶，還是原來的配方，還是熟悉的味道。怕上火，現(xiàn)在喝加多寶。”這是一個過渡非常自然、非常有殺傷力的心智位移廣告，它直接將消費者對王老吉的認知轉(zhuǎn)移到加多寶身上，讓消費者認識到“現(xiàn)在的加多寶=過去的王老吉”，以期徹底掏空了王老吉的品牌核心價值資產(chǎn)。

　　王老吉當(dāng)然也認識到了“怕上火”這一品牌核心智資源的重要性，針對品牌定位發(fā)起了對抗性的反擊——“180余年正宗秘方，王老吉從未更名，怕上火就喝王老吉。”這則廣告看似有力地反擊了加多寶的更名策略，實則是一把雙刃劍，有著致命的漏洞，它激起了消費者探尋真相的好奇心，它的“辟謠”反而加強了加多寶與王老吉之間的緊密聯(lián)系，實際上幫助消費者認知到了“現(xiàn)在的加多寶=過去的王老吉”，強化了王老吉改名為加多寶這一事實。

　　本來加多寶還是自說自話，消費者半信半疑，一部分消費者還曾經(jīng)認為加多寶是山寨王老吉品牌，現(xiàn)在好了，消費者徹底地相信了加多寶和王老吉之間的離奇故事。這一認知一旦被消費者接受，即便是終端上同時出現(xiàn)加多寶和王老吉，相信消費者還是會買加多寶的。

　　四、渠道慢半拍，心智資源被棚架

　　前述已經(jīng)提到，渠道資源的爭奪是加多寶和王老吉開局之戰(zhàn)的兩大核心關(guān)鍵點之一，在這場開局之戰(zhàn)中它的重要性比心智資源還要重要。與加多寶不同的是，加多寶需要拼命地去掏空王老吉的心智資源，將“怕上火”從王老吉身上移植到自己身上來。而王老吉則不需要，因為“怕上火”這一心智資源已經(jīng)融入了王老吉這一品牌。王老吉的當(dāng)務(wù)之急不是捂緊口袋說“別掏!別掏!”，而是盡快地搶奪渠道，讓王老吉和加多寶站在同一個平臺上面向消費者，否則，空有心智資源也是浪費。用一句通俗的話來類比——加多寶的前腿(心智資源)斷了，所以迫切地需要安裝前腿，王老吉的后退(渠道資源)斷了，所以應(yīng)該需要迫切地安裝后腿。

　　但是很遺憾，半年多過去了，王老吉在很多終端渠道和餐飲渠道上仍然是不見蹤跡。不要怪產(chǎn)品沒有及時生產(chǎn)出來，也不要怪渠道費用高一時談不下來，記住這是戰(zhàn)略爭奪，不能按常理出牌。少點廣告費做渠道有木有?心智資源不是一時半刻可以掏空的，但如果渠道斷層，心智資源也會棚架，也會淡化。

　　五、戰(zhàn)略資源分配不當(dāng)，削弱品牌競爭力

　　資源跟著戰(zhàn)略走，受王老吉大產(chǎn)業(yè)化的戰(zhàn)略思想的影響，王老吉品牌上的戰(zhàn)略資源分配不是很恰當(dāng)，沒有體現(xiàn)出優(yōu)先順序，沒有體現(xiàn)出側(cè)重點，削弱了王老吉品牌的競爭力。主要表現(xiàn)在以下方面：

　　1、生產(chǎn)性資源。對于一家年銷售額幾十億、上百億的企業(yè)或品牌來說，產(chǎn)能的控制是非常重要的一環(huán)。王老吉似乎在這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)上沒有足夠的重視，生產(chǎn)性資源投入不夠，導(dǎo)致紅罐王老吉產(chǎn)品沒有及時面世，市場的空白給了加多寶反先的機會。

　　2、渠道資源。渠道建設(shè)一定要急行軍，等不得慢不得，一樣的策略，不同時間執(zhí)行結(jié)果往往大相徑庭。非常時期不能以常規(guī)的渠道費用預(yù)算、常規(guī)的速度來推進渠道建設(shè)，一定要特事特辦，否則，就會出現(xiàn)前述所分析的情景。當(dāng)年毛主席指揮的工農(nóng)紅軍飛奪瀘定橋就是一則非常典型的例子。為了搶在敵軍援兵的前頭，粉碎敵人前后夾擊合圍的陰謀，毛主席和軍委決定提前奪取大渡河的另一險要渡口滬定橋。于是，紅軍先遣隊以一晝夜走240里路的急行軍，趕到滬定橋，以22名戰(zhàn)士組成突擊隊，冒著敵軍的密集火力，攀著懸空的鐵索橋，成功飛奪滬定橋，使中央紅軍勝利渡過了天險大渡河，使得紅軍避免了石達開式的命運。

　　3、促銷資源。在很多超市我們可以看到這樣的促銷場景，在同一個貨架旁，加多寶的促銷人員端著盤子給顧客倒飲料，讓顧客免費品嘗加多寶，并告知顧客“王老吉改名為加多寶”改名信息，而王老吉則貼著促銷標(biāo)簽，250ml、16包裝的售價從35.2元降到31元。

　　開局之戰(zhàn)絕對不是促銷大戰(zhàn)，促銷大戰(zhàn)應(yīng)該是中局或以后的事情。不是說不可以促銷，但此時的促銷推廣應(yīng)該以品牌推廣為主，而不是變相的價格優(yōu)惠。但王老吉過早地把價格促銷戰(zhàn)作為打壓加多寶的戰(zhàn)術(shù)手段，顯然是沒有抓住競爭的重點。

　　后記

　　王老吉本來是可以成為可口可樂，而讓加多寶成為百事可樂的，但開局不利的王老吉只能退而求其次，做涼茶業(yè)的百事可樂，值得警惕的是如果王老吉再不調(diào)整戰(zhàn)略，恐怕連做百事可樂的機會都沒有了。

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