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電信企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)戰(zhàn)分析
進(jìn)入21世紀(jì)后，我國(guó)電信企業(yè)進(jìn)入加速發(fā)展的時(shí)期，各大電信運(yùn)營(yíng)商逐步進(jìn)入企業(yè)成熟階段，時(shí)值世界經(jīng)濟(jì)大變革、大的戰(zhàn)略機(jī)遇期，電信企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)的盈利性增長(zhǎng)，就必須開(kāi)創(chuàng)全新的市場(chǎng)空間。
一、前言
X公司是隸屬于S市電信分公司的控股企業(yè)，成立于1987年，是由Z集團(tuán)與S市分公司聯(lián)合投資的公司，負(fù)責(zé)S市A區(qū)域的商業(yè)及住宅用戶(hù)電信業(yè)務(wù)服務(wù)，主營(yíng)業(yè)務(wù)包含傳統(tǒng)固定電話(huà)、寬帶、數(shù)據(jù)電路、電信增值類(lèi)業(yè)務(wù)。目前X公司主要收入來(lái)源來(lái)自于固定電話(huà)業(yè)務(wù)及數(shù)據(jù)電路和寬帶業(yè)務(wù)。自2005年以來(lái)，由于網(wǎng)絡(luò)即時(shí)通訊技術(shù)的日漸成熟以及移動(dòng)電話(huà)資費(fèi)的不斷下降，加之市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的逐步加劇，X公司的固定電話(huà)業(yè)務(wù)受到了極大的沖擊，盡管寬帶和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)呈穩(wěn)步上升趨勢(shì)，但仍無(wú)法遏制營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)逐步下滑，2005年X公司7萬(wàn)用戶(hù)實(shí)現(xiàn)年收入0.95億，稅前利潤(rùn)4900萬(wàn)，但2008年近10萬(wàn)用戶(hù)僅實(shí)現(xiàn)年收入1.1億，稅前利潤(rùn)6000萬(wàn)，市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)單值收入和利潤(rùn)率貢獻(xiàn)明顯下滑。2008年年末開(kāi)始，用戶(hù)規(guī)模已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)0增長(zhǎng)甚至負(fù)增長(zhǎng)。
二. 戰(zhàn)略制定的方法和步驟
每個(gè)企業(yè)所處的環(huán)境、自身的特性是不同的，企業(yè)必須結(jié)合外部環(huán)境和企業(yè)自身的特點(diǎn)來(lái)制定屬于自己的戰(zhàn)略。本文選擇白思迪教授(Prof.Steven White)的戰(zhàn)略管理模型理論，做為X公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施的模型，如圖1：
該模型從戰(zhàn)略的分析制定，選擇及執(zhí)行的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行概要性的描述。本文重點(diǎn)是戰(zhàn)略分析制定和選擇，對(duì)執(zhí)行部分不做過(guò)多說(shuō)明。
戰(zhàn)略分析制定的過(guò)程首先會(huì)從外部環(huán)境、企業(yè)自身所處的態(tài)勢(shì)進(jìn)行分析，包括戰(zhàn)略管理7S分析模型、外部環(huán)境分析(PEST分析模型)、行業(yè)生命周期分析模型及企業(yè)態(tài)勢(shì)分析(SWOT分析模型)。根據(jù)分析的結(jié)果結(jié)合企業(yè)的使命、愿景或起目標(biāo)指標(biāo)，進(jìn)行戰(zhàn)略方案的選擇，戰(zhàn)略的設(shè)定也需要符合SMART原則等一些基本原則。
三. X公司戰(zhàn)略管理實(shí)例研究
(一)、企業(yè)發(fā)展問(wèn)題診斷
1、財(cái)務(wù)SGR-EVA分析：
SGR(可持續(xù)增長(zhǎng)率)，是指在不增發(fā)新股并保持目前經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)政策條件下公司銷(xiāo)售所能增長(zhǎng)的最大比率。
EVA(經(jīng)濟(jì)附加值)，等于稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)減去債務(wù)和股本成本，是衡量業(yè)績(jī)最準(zhǔn)確的尺度。
從圖表看,X公司近五年EVA>0，2004年和2005年實(shí)際增長(zhǎng)率低于可持續(xù)增長(zhǎng)率，主要是資源的利用率較低，僅產(chǎn)出單一的話(huà)音收入，未能充分發(fā)揮效能;而2006年---2008年寬帶及數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)得到迅猛發(fā)展，拓展了收入的內(nèi)涵的同時(shí)，以其極高的邊際收益拉升了銷(xiāo)售利潤(rùn)率，因而實(shí)際增長(zhǎng)率高于可持續(xù)增長(zhǎng)率。但企業(yè)資源相對(duì)短缺已經(jīng)不足以支持其未來(lái)的長(zhǎng)期發(fā)展。如果按照現(xiàn)在的發(fā)展模式繼續(xù)開(kāi)展，幾年后，資源殆盡或行情下滑，其利潤(rùn)率也會(huì)隨之下降，并且開(kāi)始出現(xiàn)萎縮的局面。另一方面，X公司其產(chǎn)品毛利率高達(dá)40%左右，而對(duì)于整個(gè)電信行業(yè)，毛利率只有30%，說(shuō)明X公司的運(yùn)營(yíng)能力在同行業(yè)中處于前列，生產(chǎn)成本也相對(duì)同行業(yè)低，X公司在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面不存在嚴(yán)重的短板。根據(jù)運(yùn)營(yíng)邊界理論，X公司的發(fā)展問(wèn)題可能需要通過(guò)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的方式來(lái)解決。
2、外部環(huán)境分析
從上表可預(yù)測(cè)，今后幾年，傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)將加速萎縮，移動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化，IP化的趨勢(shì)加大，并且市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)更明顯的競(jìng)爭(zhēng)格局，新興的年輕人對(duì)網(wǎng)絡(luò)的要求會(huì)逐步個(gè)性化而智能化。外部環(huán)境對(duì)X公司目前只經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)帶來(lái)了很大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也孕育著在新興電信業(yè)務(wù)方面的巨大商機(jī)。
3、SWOT分析
通過(guò)SWOT分析看到，X公司在A區(qū)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)非常明顯，且信息應(yīng)用類(lèi)的業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)也非常大，然而X公司并沒(méi)有此方面的技術(shù)和人才儲(chǔ)備，相對(duì)比較被動(dòng)。這就明確了X公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略基調(diào)：強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì)，抓住可能到來(lái)的新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。
4、行業(yè)環(huán)境分析
(1)行業(yè)生命周期理論與企業(yè)戰(zhàn)略
生命周期理論認(rèn)為，任何一個(gè)行業(yè)都要經(jīng)歷開(kāi)發(fā)、成長(zhǎng)、成熟和衰退四個(gè)階段。在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)階段，企業(yè)通常采用集約性成長(zhǎng)戰(zhàn)略，即將企業(yè)資源高度集中，增加其主要業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售量，提高市場(chǎng)占有率，培育用戶(hù)對(duì)企業(yè)的感情，建立企業(yè)的市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)認(rèn)為其最初業(yè)務(wù)的擴(kuò)展到了一定的規(guī)模，集聚了相當(dāng)?shù)馁Y源，或是在滿(mǎn)足現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展之外還有剩余的資源，或是企業(yè)不滿(mǎn)足于單業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)時(shí)，會(huì)首選一體化戰(zhàn)略，延長(zhǎng)企業(yè)的價(jià)值鏈或擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在成長(zhǎng)階段末期和成熟階段初期，利潤(rùn)最大化的驅(qū)動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)壓力的增加，使企業(yè)試圖通過(guò)橫向一體化兼并來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，奪取更大的市場(chǎng)份額。而在成熟階段末期和衰退階段初期，企業(yè)為了保存實(shí)力，需要進(jìn)一步降低成本，縱向一體化并購(gòu)便會(huì)發(fā)生。在衰退階段，在成熟時(shí)期積累了大量資金的企業(yè)會(huì)考慮從現(xiàn)有產(chǎn)品中退出，試圖進(jìn)行多樣化的經(jīng)營(yíng)或進(jìn)入一個(gè)更有前途的行業(yè)。為了避免企業(yè)資本和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部集中于一個(gè)行業(yè)所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟階段后企業(yè)發(fā)展速度的約束，有實(shí)力的大型企業(yè)一般在一項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展到了一定規(guī)模后會(huì)采取多樣化戰(zhàn)略，進(jìn)入新的行業(yè)。
(2)電信企業(yè)的行業(yè)生命周期
應(yīng)用行業(yè)周期理論的觀點(diǎn)，電信市場(chǎng)從80年代后開(kāi)始發(fā)展，進(jìn)入90年代快速成長(zhǎng)，在2000年到達(dá)頂峰進(jìn)入行業(yè)的成熟期。而自進(jìn)入二十一世紀(jì)后，電信行業(yè)發(fā)展到成熟階段后期，并開(kāi)始進(jìn)入衰退的階段。具體表現(xiàn)在，大量的頂尖的IT巨頭也將進(jìn)入電信市場(chǎng)，整個(gè)行業(yè)將重新洗牌。在2010到2015年期間，電信運(yùn)營(yíng)行業(yè)將進(jìn)入下一個(gè)輪回。
大量新興運(yùn)營(yíng)主體從基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域、轉(zhuǎn)售領(lǐng)域、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域、家庭及設(shè)備領(lǐng)域等四大環(huán)節(jié)向傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)業(yè)進(jìn)行滲透，他們?cè)趲?lái)業(yè)務(wù)和服務(wù)創(chuàng)新的同時(shí)，也對(duì)傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)業(yè)的商業(yè)模式和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局形成了巨大的挑戰(zhàn)。這些新興運(yùn)營(yíng)主體在商業(yè)模式、業(yè)務(wù)提供等諸多方面所具有的創(chuàng)新能力，將無(wú)疑會(huì)為電信運(yùn)營(yíng)業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式帶來(lái)新的理念，并在中長(zhǎng)期對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。
基于上述行業(yè)周期理論的分析，電信運(yùn)營(yíng)商需要通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步降低成本需求，發(fā)展新的戰(zhàn)略以適應(yīng)變化。
5、 競(jìng)爭(zhēng)五力分析
五力分析可以看出，X公司在現(xiàn)有傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)方面仍存在著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位，資源的相對(duì)壟斷、客戶(hù)及市場(chǎng)占有率的絕對(duì)地位以及傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)(話(huà)音、寬帶)較高的進(jìn)入壁壘給X公司帶來(lái)了很好的保護(hù)作用，但替代品的逐步威脅以及消費(fèi)者使用習(xí)慣的更替，致使X公司在傳統(tǒng)電信方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顯得不足以支持其未來(lái)的發(fā)展;此外，數(shù)據(jù)電路業(yè)務(wù)和其他電信集成、增值類(lèi)業(yè)務(wù)方面，X公司并沒(méi)有占據(jù)絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。
綜上五大方面的分析，X公司占據(jù)絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及資源優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)市場(chǎng)，從外部環(huán)境方面及行業(yè)發(fā)展情況來(lái)判斷，已經(jīng)進(jìn)入衰退期，收入及利潤(rùn)會(huì)隨之迅速衰減;另外，電信集成類(lèi)業(yè)務(wù)及增值類(lèi)業(yè)務(wù)，X公司在此方面沒(méi)有絕對(duì)的資源優(yōu)勢(shì)，必須依靠集中自身優(yōu)勢(shì)資源或合作的方式迅速搶占區(qū)域類(lèi)的這一市場(chǎng)，以達(dá)到創(chuàng)造新的贏利點(diǎn)的目的。然而，這一市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)放度較之傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)市場(chǎng)大的多，且X公司在此方面屬于后進(jìn)入市場(chǎng)的角色，因此，走市場(chǎng)領(lǐng)先或技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略顯然是沒(méi)有可能了，需要選擇符合自身資源優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)策略。
(二) 企業(yè)戰(zhàn)略選擇
對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略選擇方面，通常可以使用麥克・波特提出的“一般競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略模型”。
1、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
指成本領(lǐng)先的企業(yè)實(shí)施更為靈活的定價(jià)策略，以取得一定的領(lǐng)導(dǎo)地位，實(shí)現(xiàn)較高的盈利水平。如2004年英國(guó)電信(BT)在寬帶業(yè)務(wù)發(fā)展方面的策略是直接降價(jià)、免費(fèi)使用業(yè)務(wù)和推出低價(jià)優(yōu)惠套餐，刺激用戶(hù)對(duì)寬帶業(yè)務(wù)的需求，以最大限度地發(fā)掘市場(chǎng)。然而，中國(guó)電信市場(chǎng)的價(jià)格管控比較封閉，這使得運(yùn)營(yíng)商開(kāi)展低成本戰(zhàn)略很難實(shí)施，同樣，X公司因?yàn)槭荢電信的下屬企業(yè)，無(wú)法采取低成本戰(zhàn)略。
2、差異化戰(zhàn)略
指企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)有別于其他企業(yè)，在全行業(yè)范圍內(nèi)樹(shù)起別具一格的經(jīng)營(yíng)特色，從而在競(jìng)爭(zhēng)中獲取有利的地位。目前的各大運(yùn)營(yíng)商在差異化也很難開(kāi)展，其原因之一是由于電信的再次重組讓各大運(yùn)營(yíng)商得以全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，其二是多年的國(guó)企體制，很難做到內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面的重大調(diào)整，而差異化的本身是企業(yè)所有管理配稱(chēng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，單單產(chǎn)品或市場(chǎng)的差異是不足以支持差異化戰(zhàn)略的。
3、集中戰(zhàn)略
指企業(yè)將經(jīng)營(yíng)范圍集中于某個(gè)特殊的顧客群、某個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或地區(qū)市場(chǎng)。X公司目前就是占據(jù)著A區(qū)域的狹縫市場(chǎng)，但電信行業(yè)的趨勢(shì)性下滑，也讓其集中的優(yōu)勢(shì)逐漸消退，因此，集中化戰(zhàn)略必須建立在X公司能找到新的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的基礎(chǔ)上。
上述3種戰(zhàn)略模型都不能完全適合X公司的現(xiàn)狀，波特的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略比較適用于競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)完全的企業(yè)或市場(chǎng)，且該市場(chǎng)的未來(lái)可分析或可控制，而電信的市場(chǎng)相對(duì)壟斷，競(jìng)爭(zhēng)只集中在各大運(yùn)營(yíng)商之間，且存在很多的競(jìng)爭(zhēng)潛規(guī)則。此外，電信企業(yè)由于是國(guó)有體制改制后的企業(yè)，因此，受到國(guó)家政策的管控較多，其發(fā)展的未來(lái)很大部分受限于信息產(chǎn)業(yè)部的政策管控，比如3G牌照的發(fā)放，各大運(yùn)營(yíng)商之間的拆分和重組等，每次重大的政策決定會(huì)對(duì)市場(chǎng)帶來(lái)巨大的變革。因此，在這種無(wú)法預(yù)測(cè)市場(chǎng)未來(lái)的企業(yè)，波特的戰(zhàn)略模型也很難適用。
電信企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該首先取決于其資源的優(yōu)勢(shì)，也就是“優(yōu)勢(shì)資源戰(zhàn)略”，以X公司為例，其優(yōu)勢(shì)資源來(lái)自與區(qū)域內(nèi)的相對(duì)壟斷，以及區(qū)域政策的扶持，其弱勢(shì)是業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的衰退，而新的商業(yè)產(chǎn)品和商業(yè)機(jī)會(huì)隨時(shí)可能出現(xiàn)，其戰(zhàn)略應(yīng)該是首先穩(wěn)固其區(qū)域資源優(yōu)勢(shì)，首先穩(wěn)定傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，以達(dá)到降低生產(chǎn)成本，提高運(yùn)營(yíng)效能，穩(wěn)固其收入，另外，通過(guò)對(duì)外合作的方式改善其產(chǎn)品衰退的局面，并逐步發(fā)展其明星產(chǎn)品，彌補(bǔ)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的下滑，并最終達(dá)到可持續(xù)盈利的目的。
這種戰(zhàn)略模型，我們可稱(chēng)之為融合戰(zhàn)略。一類(lèi)是產(chǎn)業(yè)間的融合：電信與電子的融合，產(chǎn)生了包括家庭網(wǎng)絡(luò)數(shù)字電視這種業(yè)務(wù);電信與與娛樂(lè)業(yè)的融合形成了網(wǎng)絡(luò)游戲;電信與商業(yè)的融合形成了電子商務(wù)。
另一類(lèi)是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的融合，目前主要有兩類(lèi)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)融合問(wèn)題：一類(lèi)是固網(wǎng)和移動(dòng)網(wǎng)的融合，簡(jiǎn)稱(chēng)FMC;另一類(lèi)是電信網(wǎng)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)(因特網(wǎng))和有線(xiàn)電視網(wǎng)的融合，即通常所說(shuō)的“三網(wǎng)融合”。電信網(wǎng)和有線(xiàn)電視網(wǎng)融合包括電視業(yè)務(wù)網(wǎng)與移動(dòng)通信業(yè)務(wù)網(wǎng)的融合，這種融合將以手機(jī)電視為代表業(yè)務(wù);固定通信網(wǎng)業(yè)務(wù)與有線(xiàn)電視網(wǎng)業(yè)務(wù)的融合，代表業(yè)務(wù)是網(wǎng)絡(luò)電視娛樂(lè)業(yè)務(wù);電信網(wǎng)與計(jì)算機(jī)網(wǎng)的融合表現(xiàn)為大量的VOIP業(yè)務(wù)的出現(xiàn)。這就要求電信運(yùn)營(yíng)商采取更加開(kāi)放的態(tài)度，在網(wǎng)絡(luò)融合時(shí)代聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)，開(kāi)展廣泛合作，謀求共贏。基于此，我們針對(duì)X公司提出這樣的戰(zhàn)略構(gòu)思：
『業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略』：近兩年的時(shí)間內(nèi)，首先盡量確保傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入來(lái)源，穩(wěn)固客戶(hù)關(guān)系基礎(chǔ)，為客戶(hù)提供通訊接入服務(wù)的基礎(chǔ)上，分析和挖掘客戶(hù)在信息化應(yīng)用方面的需求，并且做到快速相應(yīng)、友好服務(wù)、專(zhuān)業(yè)形象方面，增強(qiáng)客戶(hù)黏性的同時(shí)，通過(guò)各種技術(shù)運(yùn)用，產(chǎn)品合作的方式滿(mǎn)足客戶(hù)的通訊需求，并在實(shí)施中發(fā)掘可以作為我們長(zhǎng)期發(fā)展的信息化產(chǎn)品。
『企業(yè)價(jià)值戰(zhàn)略』：為了更好的適應(yīng)融合戰(zhàn)略，必須不斷提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià)值及客戶(hù)價(jià)值，這就需要X公司能夠突破現(xiàn)在的銷(xiāo)售服務(wù)模式，提高客戶(hù)相應(yīng)速度及專(zhuān)業(yè)化程度。這就要求一部分優(yōu)勢(shì)資源，包括人力資源和物力資源都能向這個(gè)戰(zhàn)略方面傾斜，并且通過(guò)培訓(xùn)及實(shí)踐提高資源的效能。
『企業(yè)愿景』：成為業(yè)內(nèi)具備影響力的專(zhuān)業(yè)信息化服務(wù)商。
『企業(yè)使命』：我們不僅為客戶(hù)構(gòu)筑通訊的橋梁，還為客戶(hù)解決信息化應(yīng)用需求，我們重視客戶(hù)的每次訴求，并為之提供快捷，友好，專(zhuān)業(yè)的服務(wù)。
『客戶(hù)價(jià)值訴求』：一流的網(wǎng)絡(luò)資源 + 一對(duì)一貼身服務(wù) + 一攬子信息化解決方案 + 快捷、友好、專(zhuān)業(yè)的服務(wù)品質(zhì) = 為您創(chuàng)造價(jià)值。
『核心價(jià)值觀』：思考，行動(dòng)，共創(chuàng)新價(jià)值
『戰(zhàn)略口號(hào)』：您的信息伙伴
根據(jù)白思迪戰(zhàn)略模型，首先需要對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行一致性匹配(7S戰(zhàn)略匹配模型)。
在對(duì)于X公司經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方面，戰(zhàn)略規(guī)劃前的7S架構(gòu)基本符合這種要求：基于相對(duì)壟斷的電信資源及客戶(hù)占有率，以服務(wù)為主導(dǎo)思路的經(jīng)營(yíng)模式，以及較低的組織結(jié)構(gòu)，幾乎為0的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，一方面可以保證最低成本運(yùn)作，另一方面也可以保持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性。
為了在電信集成及增值類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)中具備強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)能力，讓企業(yè)能呈現(xiàn)給客戶(hù)以快速響應(yīng)、友好、專(zhuān)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特色，除了要充分利用好現(xiàn)有的電信管線(xiàn)資源外，還需要建立一支適合項(xiàng)目管理的團(tuán)隊(duì)，這支團(tuán)隊(duì)需要具備年輕、熱情、勇于創(chuàng)新、樂(lè)于接受市場(chǎng)挑戰(zhàn)等品質(zhì)，并且需要充分以客戶(hù)需求為導(dǎo)向的管理方式，以及大膽的以項(xiàng)目創(chuàng)新和創(chuàng)收為績(jī)效的考核傾向。
在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中，首先要根據(jù)上述7S架構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，并且需要爭(zhēng)取股東方最多的支持，引進(jìn)技術(shù)人才及營(yíng)銷(xiāo)人才，與有經(jīng)驗(yàn)，有實(shí)力的企業(yè)展開(kāi)充分的合作、聯(lián)盟或收購(gòu)的形式彌補(bǔ)自身在電信集成和增值類(lèi)業(yè)務(wù)方面的不足，循序漸進(jìn)，這樣才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)盈利。
四.結(jié)論語(yǔ)
傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實(shí)施，其目的在于拯救經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的下滑、重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力并繼續(xù)保持產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)者地位;其意義在于使傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商能夠以一種更加開(kāi)放和發(fā)散的思維來(lái)看待整個(gè)產(chǎn)業(yè)，使其能夠接納新進(jìn)入者，并通過(guò)與之合作將其優(yōu)勢(shì)資源為自己所用，以一種共贏的方式推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的繁榮，而這種共贏局面的塑成，是基于電信企業(yè)資源與外部資源整合的基礎(chǔ)之上。
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