企業(yè)戰(zhàn)略如何給自身定位
當(dāng)“執(zhí)行”成為市場惟一看重的東西時(shí)，誰還有時(shí)間去考慮戰(zhàn)略?然而組織無意中抑制管理者提供替代行動路線能力的局面并沒有改變，無論尋求自下而上的戰(zhàn)略發(fā)展還是外部創(chuàng)意仍是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的最主要的挑戰(zhàn)之一。與以往不同的是，當(dāng)前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要更快地適應(yīng)和轉(zhuǎn)變，而且需要一種方式使這種轉(zhuǎn)變更為輕松。
最近，沃達(dá)豐首席執(zhí)行官阿倫・薩林(AmnSarin)受到了批評，被認(rèn)為沒能為這家掙扎求生的移動電話運(yùn)營商拿出一份有說服力的計(jì)劃，盡管2003年他得到任命時(shí)，還被譽(yù)為是一個(gè)出色的戰(zhàn)略思想家。在這個(gè)日新月異的時(shí)代，股東們對似乎處于困境的企業(yè)失去了耐心。
組織內(nèi)部的思維定勢抑制管理者提供替代行動路線的能力
有時(shí)候，一些公司由于缺少替代選擇方案，所以沒能足夠快地適應(yīng)變化。對于許多管理者來說，“跳出框框，另辟蹊徑”是他們力所不及的，他們牢牢地待在自己組織的框框里，無法也不敢看這個(gè)框框以外的空間。
這是約瑟夫・鮑爾(JosephBower)給出的見解之一。他是唐納德‘科克・戴維(DonaldKirkDavid)講座教授，同時(shí)擔(dān)任哈佛商學(xué)院總經(jīng)理課程教授。鮑爾教授從事企業(yè)戰(zhàn)略的研究與寫作已有40年。去年，他與同事克拉克・吉爾伯特(C1arkGilbert)合作出版了《從資源配置到戰(zhàn)略》這本企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域的學(xué)術(shù)文集。
“置身組織內(nèi)部思考問題會形成定勢。”鮑爾教授說，“我們大多數(shù)人在被要求做某事時(shí)，都是按照自己已知的方法去做。想想音樂家，他們的演奏是什么呢?他們會用自己掌握的樂器演奏自己會的曲目。他們與管理者沒什么不同。經(jīng)理人根據(jù)他們所知道的做法，以及他們的‘演出曲目’，給你列出選擇。”
組織可能會無意中抑制管理者提供替代行動路線的能力。“我們也許有不會演奏的曲目，因?yàn)槲覀兡菢幼霾粫袌?bào)酬――企業(yè)用某種方法來衡量我們，所以我們就這么做。”鮑爾教授補(bǔ)充說。
“我們設(shè)計(jì)框框，以便使人們正好能待在里面。整個(gè)思路就是這樣。如果你在考慮一個(gè)問題，需要一套不同的技能，你可能會用不同的人，或到其他部門去尋找。”
多年來，鮑爾教授一直在完善他所謂的“資源分配過程”分析，但有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略如何發(fā)展的部分核心論斷始終沒變。組織很難改變，因?yàn)檫^程一旦確立，就變得持久穩(wěn)固。無論總部想要看到什么樣的結(jié)果，具體負(fù)責(zé)的經(jīng)理人每天都在根據(jù)眼前發(fā)生的事情作出決策。
自下而上的戰(zhàn)略發(fā)展是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的最緊迫挑戰(zhàn)之一
戰(zhàn)略常常是逐漸浮現(xiàn)的，而且只有在回顧時(shí)才能看清楚。鮑爾教授認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面對的最緊迫挑戰(zhàn)之一，是讓這個(gè)自下而上的戰(zhàn)略發(fā)展過程能夠顯露出來。
“在通用電氣，杰夫・伊梅爾特(Jefflmmen)眼下試圖讓企業(yè)始終保持成長和活力。”他說，“你如何讓這個(gè)巨大的組織跟你走?他會設(shè)法把這個(gè)信息傳遞到整個(gè)組織，但他無法決定所有層面的每件事，他必須讓人去創(chuàng)造各種選擇。”
為什么這種自下而上的過程會崩潰呢?“中層經(jīng)理人不知道如何對高層匯報(bào)，要么就是不知道怎樣把這一過程落實(shí)到實(shí)踐上，”鮑爾教授表示，“有時(shí)候他們不把這當(dāng)作是自己的工作。有時(shí)候他們?yōu)椴粫䞍A聽、作風(fēng)粗放的白癡上司工作。有時(shí)候則是完全超出了他們的能力――他們碰到了不太了解的情況。有時(shí)候他們需要外界幫助才能把事情做成，然而他們被所需要的幫助嚇住了。”
鮑爾教授把組織中的一般中層總經(jīng)理看作中介，既是信息又是思想的中介。“他們率先看到各種選擇，知道需要哪些東西，但當(dāng)市場快速變化時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)很大，此時(shí)風(fēng)險(xiǎn)超過了幾乎所有中層所準(zhǔn)備承受的程度。”這時(shí)就需要自上而下的高管層干預(yù)了。
這必須是一種正確的干預(yù)。媒體行業(yè)提供了一個(gè)良好的例子，說明當(dāng)世事飛速變遷時(shí)，“思維定勢”是如何導(dǎo)致高級經(jīng)理人作出錯(cuò)誤判斷的�；ヂ�(lián)網(wǎng)對內(nèi)容提供和廣告的未來會意味著什么呢?世界各地的報(bào)紙都在竭力把握互聯(lián)網(wǎng)帶來的影響。“mosnter.com”和其他廣告驅(qū)動網(wǎng)站的興起在某種程度上標(biāo)志著報(bào)紙的失敗。很長的一段時(shí)期內(nèi)，報(bào)紙網(wǎng)站僅僅被視為“網(wǎng)絡(luò)上的報(bào)紙”，而不是商業(yè)門戶。
“這是一個(gè)例子，說明組織的老套做法令它極難作出反應(yīng)。”鮑爾教授說，“你只會聽到高管層說：‘這是個(gè)威脅。我們派最好的人去解決吧。’最好的人知道什么呢?他們只知道如何做報(bào)紙!”
互聯(lián)網(wǎng)蒙蔽了經(jīng)理人，部分原因或許是它看上去如此抽象。鮑爾教授表示，對于公司領(lǐng)導(dǎo)人，這是充滿危險(xiǎn)的.地域，“談到戰(zhàn)略時(shí)，我們喜歡談?wù)摮橄蟾拍睢２贿^你需要的是使用具體事物的出色創(chuàng)意。假如你建造一座工廠，就得在正確的地點(diǎn)建造正確的工廠”。
“ICI公司的羅伯特・馬爾帕斯爵士(Robet Malpas)曾寫過一篇文章，名叫《建造下一代工廠》。”鮑爾教授補(bǔ)充道，“這個(gè)觀點(diǎn)就是，等到你做提前期都很長的任何事時(shí)，你使用的點(diǎn)子可能過時(shí)很久了。如何讓眼光具有足夠的前瞻性，好讓目前使用的技術(shù)仍然有效呢?大多數(shù)人不這么做。”
外出找創(chuàng)意
如果組織內(nèi)部不能產(chǎn)生正確的想法，就得到組織外去找。他表示，杰克・韋爾奇(JackWelch)在通用電氣就是這么做的。“他有這種‘無邊界組織’的想法。他知道，在其他地方有各種各樣的好技術(shù)想法。通用電氣很棒，但大家都在精益求精。”
“通用電氣每年都把600名頂尖經(jīng)理人集中到佛羅里達(dá)的博卡拉頓。每兩到三年，其中一位主要演講者就會把一個(gè)想法帶到通用電氣，并使之發(fā)揮作用。”
“韋爾奇幫助人們意識到，他們確實(shí)需要到外面去四處尋找創(chuàng)意。當(dāng)你找到以后，你得真正理解它，改造它，讓它為你所用。”
時(shí)間因素促使公司戰(zhàn)略需要更快地適應(yīng)和轉(zhuǎn)變
時(shí)間因素是如今的戰(zhàn)略制定和鮑爾教授在上世紀(jì)60年代開始研究時(shí)的戰(zhàn)略制定之間最大的區(qū)別。第二次世界大戰(zhàn)后一直到1973年的石油危機(jī)，都對企業(yè)有利。競爭不那么激烈，企業(yè)有作出改變的時(shí)間和空間，就連杰克・韋爾奇也向鮑爾教授坦承，如今他再也不會得到這么多時(shí)間來扭轉(zhuǎn)通用電氣了。此前他總共花了20年時(shí)間，其中前10年都是“蠻干”。
近幾年環(huán)境變化已加速，對此鮑爾教授有他親身經(jīng)歷的見解：“我的一位好朋友在歐洲經(jīng)營一家公司。他成了首席執(zhí)行官，但在他的首次新聞發(fā)布會和分析師會議上，他不得不宣布公司收益沒有增長�？伤淖龇ê鼙�。對沖基金令其公司的股票受到重創(chuàng)。”
“公司損失了近20%的市值，只是因?yàn)樗f出了事實(shí)真相，盡管方法比較笨。這使他難以置信。此后，他學(xué)會了如何把真相說得漂亮，或用樂觀的方式來說。幸運(yùn)的是，他有業(yè)績作后盾。但現(xiàn)在那里日子真的很艱難。”
的確，公司需要更快地適應(yīng)和轉(zhuǎn)變，而且需要一種方式使這種轉(zhuǎn)變更輕松，但牽頭的必須是最高層。真相是，戰(zhàn)略又回來了――其實(shí)它從未離開過。
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