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戰略成本管理的簡述
對戰略成本管理與傳統成本管理進行對比,并從戰略分析、戰略選擇、戰略實施的角度簡要介紹了戰略成本管理過程,對企業應用戰略成本管理有一定借鑒之處。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。
一、戰略成本的定義
企業戰略成本管理,是指企業戰略成本管理者為實現與企業使命和戰略管理目標相一致的戰略成本管理目標,保證企業持續適應變化的環境,運用戰略成本管理的方法,在全面和深入分析企業成本與影響企業成本的內外部環境因素的相互關系的基礎上,進行成本戰略的分析、選擇和實施的活動。戰略成本管理是與企業的戰略相一致的成本管理方法,它注重企業的市場競爭地位,站在戰略的高度對企業進行成本管理,使企業能更好的適應內外部環境的變化,實現長期發展。公司戰略可以分為三個核心領域,即戰略分析、戰略選擇和戰略實施。也可以把戰略成本管理過程分為戰略成本分析、戰略成本選擇和戰略成本實施。
二、傳統成本與戰略成本的不同之處
傳統的成本管理方法只關注企業內部價值鏈分析中的生產環節,缺乏重視外部環境的戰略觀。戰略成本管理除了關心生產環節,還注重供應和銷售環節,把企業的外部環境考慮在內,從內部、外部、橫向、縱向分析了企業的9個價值活動,大大擴展了成本管理的計算范圍。傳統的成本管理只重視原材料、人工、制造費用等成本要素這些有形的成本動因,分析方法單一,應用范圍狹窄,不能適用于多數行業,也不能適應企業發展的需要。戰略成本管理不僅包含有形的成本而且包含無形成本,并且有多種分析方法,企業可以通過多種組合,找到最符合本企業現階段戰略的管理模式。
三、戰略成本分析
1993年,美國管理會計學者�？说仍诿绹鸫髮W商學院邁克爾・波特教授所著的《競爭優勢》一書中的價值鏈分析理論的基礎上,出版了《戰略成本管理》一書,提出了戰略成本管理分析的三個主要分析工具:戰略價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。企業從最初開發、生產產品到最后向顧客提供產品和服務要經過一系列的作業活動,這些作業活動被稱為作業鏈。從價值形成的角度看,這些作業活動在消耗資源的同時也在產生價值增值,這些能產生價值的作業活動又可以稱為價值活動。價值鏈是這些相互聯系、相互依存的價值活動構成的有機整體,價值鏈分析中一般將價值鏈分為企業戰略價值鏈、行業價值鏈和競爭對手戰略價值鏈等三方面,從內部、縱向和橫向分別揭示企業競爭力信息,這樣的分析角度能更加細致深入地分析企業價值活動,提高企業創造價值的能力和效率,為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。
通過企業戰略價值鏈分析,找出提高企業競爭優勢的價值活動,并對這些活動予以更多關注,提供更有效的管理,行業價值鏈分析可以確定企業在行業價值鏈中的位置,并確定企業獲得的邊際利潤是否合理,也可以為行業的進入、推出以及縱向整合決策提供依據。競爭對手戰略價值鏈分析主要是與競爭者進行對比,找到自己的優勢和劣勢,并根據自身情況確定相應的有競爭力的成本戰略。成本動因分析主要是從企業自身出發,對企業內部驅動成本發生的原因進行分析,將成本動因分解為結構性成本動因和執行性成本動性,結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構(經濟基礎)的成本動因。它是從經濟基礎方面影響企業總成本態勢,針對最優化問題,進行優化資源的戰略選擇,一旦形成往往難以改變。其分析主要是解決決策層問題。它通常包括企業規模、業務范圍(整合程度)、學習與溢出、地理位置和企業布局、技術等成本動因。
執行性成本動因是指與企業執行程序相關的(決定企業作業程序的)成本驅動因素。它是從作業程序方面影響企業總成本態勢的,針對績效提高,實現“最佳”效果目標進行的。其分析主要是解決管理層(執行層)的問題的。它是在結構性成本動因形成之后才出現,對企業成本的影響會因企業的不同而有所不同。主要包括生產能力運用模式、全面質量管理、員工的參與和聯系等成本動因。戰略定位分析則從企業內外部環境出發,通過PEST、SWOT、產業分析的5種力量、市場分析的波士頓矩陣、成本領先、差異化、和目標聚集戰略、標桿分析法,尋找并增加企業的競爭優勢,謀求企業的生存與發展,加強企業核心競爭力。通過價值鏈分析這座橋梁將成本動因分析和戰略定位分析的研究結果緊緊聯系在一起,充分反映企業的成本優勢和競爭優勢,也使得這三種分析方法在戰略成本管理中缺一不可,被人們認為是戰略成本管理的基本框架,為企業有效實施戰略成本管理提供了理論指導。
四、戰略成本選擇
通過戰略成本的分析,可以了解到目前企業所面臨的威脅和機遇,在行業中的優勢、劣勢以及對企業未來發展的影響。如何選擇戰略成本,將企業面臨的威脅、所處的劣勢降至最低,抓住機遇,發揮優勢,使企業又好又快地發展是戰略成本選擇所要解決的問題。戰略成本的選擇需要與企業的發展階段相適應,企業的發展階段不同,其目標和戰略重點也不同,所要求的管理戰略也不會相同。從戰略成本的定義不難看出,戰略成本管理要適應企業戰略的要求,實現企業長期發展。戰略成本的選擇就應該與企業戰略相匹配,與企業的發展階段相適應,實施差異化戰略的企業,其管理的核心是如何實現差異化,實施差異化戰略會導致研發支出和銷售費用的增加,必然會使得企業成本的上升。
實施成本領先戰略的企業,其管理核心則是如何降低成本,擴大企業市場占有率,提高競爭力,與之相適應的成本管理就是要在生產技術相對成熟并且保證質量的情況下降低成本。不同的戰略對成本管理的要求不同,所選擇的戰略成本也不一樣,企業要以戰略為核心選擇成本管理戰略。
五、戰略成本實施
通過之前的三種方法進行戰略成本分析,選擇適合企業現階段發展的戰略成本,最后就是進行戰略成本實施。在戰略成本實施之前,必須要把戰略成本管理的思想融入到企業的每個角落,通過學習、培訓、宣傳的各種途徑使上至管理層、董事會、股東大會,下至部門經理、員工都要樹立現代成本管理意識。只有領導重視,全員參與,成本管理才能順利實施。在戰略成本實施中存在的一個十分突出的問題就是成本管理如何融合到具體的業務過程和管理過程之中,使得成本管理能夠得到有效實施。
成本是企業經營活動的結果,影響成本的各項因素分散在企業的各個部門、各個生產經營環節,實施成本管理必須要控制企業的整個生產過程。按照企業的職能分工,生產經營過程由相應的職能部門進行管理。由于分屬不同的經營管理體系,成本管理不能直接干預生產經營活動,這是成本管理不能有效實施的一大原因。在這種情況下,可以考慮在每個職能部門內設置一個獨立于該職能部門的戰略成本管理經理,其只對該部門在經營活動中的一些涉及戰略成本管理的問題提出改進意見,定期向成本管理部門報告,由成本管理部門對其提出的意見進行審查,確定最后的方案并提交給董事會,由董事會作出最后決定。
有了監督保障體系,還要有建立激勵評價機制以促使戰略成本管理的目標更好地得以實現。其中科學制定評價指標和評價周期至關重要。針對不同企業選擇不同的評價指標,不僅考慮本年度業績,還要對比以前年度并考慮宏觀環境的變化。不僅要進行橫向對比,還要縱向對比,使激勵評價機制更加科學、規范。我國目前運用戰略成本管理的企業并不多,戰略成本管理在實際應用中還存在一些不完善的地方,但企業成本管理方法從傳統到戰略的轉變已經被廣泛接受。企業管理者應該學會站在戰略的高度,認識成本管理,探索成本管理方法,解決成本問題,為企業長期發展提供保障。
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